随着（zhe）国有（yǒu）企业经济体制改革的深化（huà），国企的规模、实力、创新能力（lì）不断迈（mài）上新台阶。但在一些核心指标（biāo）上仍（réng）和世界一（yī）流（liú）企业有着不小差距，想要缩小这种差距（jù），对标管理（lǐ）是一种非常有效的手段。通过阐释优秀企业管理体系和企业项目化管理范（fàn）式理论，结合（hé）国（guó）有企业管理现状，明晰国有企业管理水（shuǐ）平提升路径，对推动国有企业（yè）深化改革，提升（shēng）实力（lì）具有（yǒu）重（chóng）要（yào）的理论和（hé）实践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式的竞争优（yōu）势

随着（zhe）新加坡（pō）政府经济转型（xíng）和（hé）产（chǎn）业升级，淡马锡于2009年修改（gǎi）了公司宪（xiàn）章，将（jiāng）公（gōng）司定（dìng）位为根据（jù）商业原则运作的投资公司，以追求盈（yíng）利为最高宗旨，淡马锡转型为商业投资公司和主权财富基金（jīn）。淡马锡商业模式起点从（cóng）集聚向联盟发展（zhǎn），从产业链竞争向产业（yè）生态（tài）竞争演变，商业模式层级（jí）高（gāo），极（jí）具（jù）前瞻性（xìng）、先进性和竞争优势。

二、管控模式（shì）的化（huà）繁（fán）为简

淡（dàn）马（mǎ）锡（xī）非常重视公司治理，坚持（chí）公司所有权和经营权分离，主张董（dǒng）事会独立于管（guǎn）理层（céng），董（dǒng）事会依据公司法（fǎ）对战略预算、重大投融资、首席执行长（zhǎng）的委任及继任计划、董（dǒng）事会变动等重（chóng）大（dà）事（shì）项保留决策权（quán）。董事会下（xià）设委员会，有独立信息渠（qú）道协（xié）助决策，选派淡联（lián）企业董（dǒng）事，标准是符合企业发展战略及风险管控需要等。淡马锡管控以产权关系为（wéi）纽带，通过淡（dàn）联企业公司治理（lǐ）方式（shì）实现，管（guǎn）理（lǐ）层级扁平化，没（méi）有行（háng）政管控一抓到底。淡马锡对（duì）淡联（lián）企业（yè）董事会建设坚（jiān）持（chí）依法依宪，没（méi）有授权多少的平衡和拿捏，没有母子（zǐ）公司无休止的（de）争议和内耗，可复制的董事（shì）会制度（dù）使（shǐ）得集团管控化繁为简。 

三、总部（bù）经济价值的明确定位（wèi）

淡马锡人数不到500人，部门分为（wéi）三类。第一类是业务部门，分别（bié）是直接投资部，专注于（yú）投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部（bù）专注于（yú）互联网（wǎng）等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基（jī）金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职（zhí）能部（bù）门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部（bù）门提供支持（chí），承担淡马锡人（rén）事、内部（bù）审计（jì）和行政功（gōng）能。第三类是关键管理部门，分别是战略发（fā）展（zhǎn）部（bù），重点管（guǎn）理和研究投资项目；资本资（zī）源管理（lǐ）部管理（lǐ）投（tóu）资组合；公司组织发展（zhǎn）部，关注人力资源管理和队伍建设（shè），价值观建设等。淡马（mǎ）锡主要时间和（hé）精（jīng）力是寻找增量业务（wù），优化（huà）投资组合，不直接干预淡联企（qǐ）业的日（rì）常经营业务，避免也（yě）无权直（zhí）接决定管理层的去留（liú），淡（dàn）联企业作为独立法（fǎ）人主（zhǔ）体，直接对（duì）股东回报负责。

四、激励机制的有（yǒu）效性

淡马锡（xī）薪（xīn）酬结构多元，除了提（tí）供有竞争力的基本薪酬（chóu）之（zhī）外（wài），还有（yǒu）短期、中（zhōng）期、长期和实践（jiàn）利益共享激励机（jī）制。短期（qī）激励（lì）是年度现金花红（hóng），取决于年度（dù）业绩目标完成情况。中期奖（jiǎng）励机（jī）制是财（cái）富增值花红储（chǔ）备，取决与员工某个时期的相对贡献（xiàn）。长期激励是员工可（kě）能获得联合投（tóu）资单位以绩效或（huò）者时间为（wéi）兑换条件的（de）奖励。在实践利益共享部分，如淡马（mǎ）锡（xī）某（mǒu）个（gè）时期投资（zī）回报较（jiào）低，员工（gōng）负数财富增值可结转至下（xià）一年度（dù），与取（qǔ）得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理（lǐ）念强调员工的奖励制（zhì）度（dù）与（yǔ）股东（dōng）利益一致，共同分（fèn）享收益，共同承（chéng）担损（sǔn）失；注重（chóng）业（yè）绩导（dǎo）向，通过短中长期激励组合满足企业和员工的多元需求；重视正负（fù）向激励并（bìng）轨（guǐ）方式，如保留（liú）在财富增（zēng）值储（chǔ）备账户中延迟发放的花红（hóng），会因公司投资组（zǔ）合（hé）不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利（lì）益，如个人（rén）财富增值花红储备账户结（jié）余为正数时，高级管理层（céng）将获得（dé）不超（chāo）过三分之一的现金奖（jiǎng）励，中层员工提现比例为二分之一，其他员工提现比例为三分之二。 

深（shēn）投控管（guǎn）理制度创（chuàng）新（xīn）亮点

一、全面推行“卓（zhuó）越党建”模式 确（què）保党的领导融入公（gōng）司治理（lǐ）各环节

一是全面加强党的领导（dǎo）不动摇。推动全系统378家独立法（fǎ）人企业“党建入章”全覆盖，出台党委会议事规则、党委研（yán）究（jiū）决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清（qīng）单，“先党（dǎng）内、后提交”成为（wéi）重（chóng）大事项决策固定（dìng）程（chéng）序。二是压（yā）实主体责任不放松。推行企业党（dǎng）委书记（jì）和（hé）董（dǒng）事长“一肩（jiān）挑”、纪委（wěi）书记兼监（jiān）事会主席模式（shì），保证（zhèng）党的组织领导体（tǐ）制全覆盖。建（jiàn）立党委领导、纪委统筹，纪检（jiǎn）监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监（jiān）督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现（xiàn）党内监（jiān）督与法（fǎ）人（rén）治（zhì）理监督有机（jī）融合。三是党建引领发展不偏（piān）航。将党（dǎng）建工作纳（nà）入企业“十四五”发展战略规划和年度重（chóng）点工作（zuò），作为硬指标、硬任（rèn）务加强（qiáng）督办考核。实施（shī）“卓（zhuó）越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇（yǔ）”“产（chǎn）业服（fú）务”“重大（dà）项目”等（děng）特色（sè）品牌，推动党建与经（jīng）营业务（wù）相融互促、服（fú）务国（guó）家战略落地实施。

二、探索（suǒ）完善“卓（zhuó）越治理”经验 构建以章程为核心（xīn）的（de）规章制度体系

一是建立章（zhāng）程“动态（tài）化调整”机制。通（tōng）过章程明确界定（dìng）出资人（rén）、党委会、董事会（huì）、监事会、经理层等治理主体职（zhí）责权限，并根据政策环境、监管（guǎn）体制、转型（xíng）发展等形势（shì）变化，动态（tài）修订完善公司章程（chéng）、议事规则和配套（tào）制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是（shì）推进（jìn）实施“治（zhì）理型管控”模式（shì）。结合子企业所处行（háng）业特（tè）点、法人治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指（zhǐ）导企（qǐ）业（yè）完成章程修订，并在章（zhāng）程（chéng）中明确股东会（huì）、董事会决（jué）策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事（shì）在股东会（huì）、董事（shì）会上行权履职，确（què）保出（chū）资人（rén）意志在企业重大事项决策过程（chéng）中得（dé）到贯（guàn）彻执行。三是率先探索“差异化（huà）管控”路径。对于（yú）新（xīn）收购的民营上（shàng）市公司，以差异化管控方式参与（yǔ）公司（sī）治（zhì）理，建立以章程为（wéi）根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧（jǐn）急情形（xíng）干（gàn）预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主（zhǔ）经营权和企业（yè）家（jiā）精神，又保证了国有股东不缺（quē）位、不错位、不（bú）越位，促进企（qǐ）业高效融合发展。

三、着力推进“卓越董事会”建设 加快从规范管理向卓越治理迈进

一是优化（huà）董事会成员结构。结合（hé）公司战略规划（huá）和主业（yè）方（fāng）向（xiàng），聘请金融专家（jiā）、资深律（lǜ）师担任外部董事，建（jiàn）立外部董事（shì）占多（duō）数（shù），内部董（dǒng）事、专兼（jiān）职外部董事合理搭配、规（guī）模适中、专业互补（bǔ）的（de）董事会。二（èr）是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运（yùn）作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五（wǔ）道关口，积极组织外部董事到基（jī）层企业和重点项（xiàng）目（mù）调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董事独立客观发（fā）表（biǎo）意（yì）见，形成（chéng）“开（kāi）放包容、质疑辩（biàn）论、务实高效”的董事（shì）会（huì）文化，确保（bǎo）重大（dà）决策科学审慎（shèn）。三是加强子企业董事会（huì）建（jiàn）设。按照国企改革三年（nián）行（háng）动方案部（bù）署要求，推动105家（jiā）各级子企业（yè）董（dǒng）事会应建尽建、配齐配强完（wán）成率达100%，外部（bù）董事占多数完（wán）成（chéng）率达100%。结合授（shòu）权放权（quán）改革，推动公司总部（bù）及子企业充分（fèn）落实（shí）董事会职权。

四、建立健全“卓越管控”体系 激发释放企业内生动力和发（fā）展（zhǎn）活力

对（duì）标（biāo）世界（jiè）一（yī）流（liú）找差距、补短板，建立科学（xué）规范、系统完备、运行（háng）高效的管理治理模式。一（yī）是突出（chū）授权放权。学习（xí）借鉴淡马锡先进经验，坚（jiān）持放活与管（guǎn）好相结合，层（céng）层（céng）“松绑（bǎng）”提高经营决策效能。深圳市国资（zī）委对深投控加大（dà）授（shòu）权放（fàng）权，将投资、产权变动等多项（xiàng）决策权授予企业；深投控（kòng）董事（shì）会对经理层加大放权，大幅（fú）调（diào）高投资、借款、担保等10个方面决策权限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极（jí）大提（tí）高（gāo）了决策（cè）效率、激发了企业动力。二是（shì）突出人才强企。坚持“市场（chǎng）化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退（tuì）出（chū）”原则，构建（jiàn）“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商（shāng）业类企业经营班子（zǐ）整体（tǐ）市场（chǎng）化选聘，434名经（jīng）理（lǐ）层成员全部签（qiān）订（dìng）任期协（xié）议、经（jīng）营责任书，任期制和契（qì）约化管理（lǐ）实现全覆盖。强化考核刚（gāng）性约（yuē）束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效（xiào）解决管（guǎn）理人员“能上不能下、能进不能（néng）出”的问题。三是（shì）突出激（jī）励约束（shù）。坚持（chí）业绩与（yǔ）市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的（de）激励约束机（jī）制。公司总部（bù）高（gāo）管人员实行差异化考核、强制化分布（bù），大幅拉开薪酬差距。“一（yī）类一策”推动子企业对（duì）标行业（yè）先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项（xiàng）目（mù）节点考核（hé）、限（xiàn）制性股票等长效（xiào）激励约（yuē）束机制。