2021年，云南省投资控股集团有（yǒu）限公司（以下简称（chēng）“云投（tóu）集团”）成功荣登《财富》世界500强榜单（dān），位列第471位。这一里（lǐ）程碑式的成就（jiù）标志着云南省首次涌（yǒng）现出一家（jiā）世界500强企业（yè）。2022年，云投（tóu）集团再度入选世界500强，排名上升至（zhì）第（dì）447位（wèi），这一连（lián）续两年上升的（de）成绩是云南省企业发（fā）展（zhǎn）史上的重要里程碑。然而，云投集（jí）团是否已实现了“从优秀到卓越（yuè）”的跨越呢？

作为云南省（shěng）属大型（xíng）企业（yè），云投集团是云南省经济稳定发展（zhǎn）的重（chóng）要支（zhī）柱，凭借明显的资金、技术和规模优势在行（háng）业中（zhōng）占据显要地位。在行（háng）业资源整（zhěng）合、集成创（chuàng）新和（hé）对配套产业的拉动作用方面（miàn），云投集团展（zhǎn）现出强大的能力。云投集团已成为云南省现（xiàn）代产业发展的顶梁柱。

文章旨在探（tàn）讨云（yún）投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深入（rù）分析（xī）其关键成（chéng）功路径；若还未实现跨越，则探索其潜在（zài）的跨越之道（dào）。无论（lùn）何种情况，这（zhè）些研究（jiū）成果都将为（wéi）云南省其他国（guó）企提供借（jiè）鉴（jiàn）和参考，助力实现国企（qǐ）的高质量发（fā）展。 

一、研（yán）究（jiū）方法（fǎ）和结论（lùn）

在介绍（shào）文章（zhāng）研究方法之前，先介绍吉（jí）姆•柯（kē）林（lín）斯《从优秀（xiù）到卓（zhuó）越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处（chù）。本书是一本不可或缺的（de）经典（diǎn）著作，与中文书名不太（tài）一样（yàng），这本书其实探（tàn）讨（tǎo）的是一家业绩平（píng）平的公（gōng）司如何实（shí）现从（cóng）“平（píng）庸”到（dào）卓越（yuè）的跨越，这里的（de）“good”并非我们理解的“优秀”，可以理解为有一（yī）定成（chéng）绩，但（dàn）仍处于平庸状（zhuàng）态。与通常的（de）商业畅销书研究明星（xīng）企业的兴起历程（chéng）并总（zǒng）结其成功原因不（bú）同，本书提供了（le）一种严谨的方法，通过分（fèn）析和揭（jiē）示那些实现成功跨越（yuè）的（de）企业的共（gòng）同特（tè）征，提出企业“从（cóng）优秀到（dào）卓越”必备的管理要素。

柯林（lín）斯团队（duì）采用了（le）独特的研究（jiū）方法：一是严格界定“Good to Great”的（de）标准：公司要（yào）有（yǒu）30年以上的历史，前15年，累积股票收（shōu）益率要小于或等于市场平均（jun1）水平（足够平庸）；而后15年，累积股（gǔ）票（piào）收（shōu）益率要达（dá）到市场平（píng）均（jun1）水平的3倍以（yǐ）上（足够卓（zhuó）越）。

二是精心挑（tiāo）选出两组对（duì）照（zhào）公司，设置对照组。第一组（zǔ）从来没有实现跨越；第二组是未能保持（chí）卓越（yuè）的公司，昙（tán）花（huā）一现。柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是实（shí）现跨越的公司（sī）都具备的，同时两（liǎng）组对照公司都不具备。整个研究工作耗时（shí）5年，他（tā）们最终（zhōng）得（dé）出一个激动人心的结（jié）论：“从（cóng）优（yōu）秀到卓越”，确实是（shì）有章可循的。

我们选取云投（tóu）集团作为研（yán）究对象的（de）原因，一是云投集团（tuán）是云南省首家“世界500强”企（qǐ）业，具有较强的代表性；二是云投集团具备（bèi）省属国企普（pǔ）遍的（de）特点，具有较大的参考性；三是云投（tóu）集（jí）团（tuán）已（yǐ）有（yǒu）26年的发展（zhǎn）历史（shǐ），具有较长周（zhōu）期，其（qí）发展排除偶然的运气成（chéng）分，以及个别领导人的因（yīn）素（sù）。

鉴于2007年由云南省开发投资有（yǒu）限公（gōng）司更名为云投集团，集团（tuán）定位也随之改变，故我们（men）选取（qǔ）2008年-2022年《财（cái）富》世界（jiè）500强榜单中分布在中（zhōng）国的企业（包括中国香港和中国台湾），计算它们的净资产收益（yì）率ROE的中（zhōng）位值作为市场水平，用云投集（jí）团的ROE与之对比。

借鉴柯林（lín）斯的标准，我们界定“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小（xiǎo）于或等于市场ROE的中（zhōng）位值；后7年（nián）（2015年-2021年）公司（sī）的（de）ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两（liǎng）个条件，说明公司实现了真（zhēn）正的“从优（yōu）秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这15年的发展历程（chéng）中，未能跨（kuà）越至卓越（yuè）的状（zhuàng）态，始终（zhōng）停留（liú）在“good”水平上。与市场中位（wèi）值相比，云投（tóu）集（jí）团跨（kuà）越卓越之路（lù）还很遥远，亟（jí）需在关键要素上（shàng）进行深（shēn）入（rù）思考和重大改进。

用云投集（jí）团营收（shōu）增（zēng）长率与世界500强（qiáng）分布在中国的（de）企业的营收增长率对比发（fā）现，云投集团在2007-2014年排名稳（wěn）定靠前（qián），营收（shōu）也处于高速增长阶段（duàn）。2014年以后，营收增速变慢，排名（míng）较为波动。

 

用云投集（jí）团净利润增长（zhǎng）率与世界500强分布在中国的企业的（de）净利（lì）润增（zēng）长率对比发现，云投集团（tuán）净利润（rùn）增长率较（jiào）为波（bō）动，在（zài）2007-2011年（nián）这个阶段，排名（míng）靠（kào）前（qián）。而2011年之后，排名（míng）较为波动，净利（lì）润增速（sù）不稳定。

二、云（yún）投集团现状分析

云（yún）投（tóu）集团是云南省（shěng）政府的投资（zī）主体（tǐ）、融资平台和经营实体，经营业务范围包括（kuò）经营和（hé）管理省（shěng）级基（jī）本建设资金（jīn）和（hé）省级专项（xiàng）建设（shè）基金，投（tóu）资涉（shè）及信息产业、金（jīn）融、大健康、铁路（lù）建设（shè）运营、能源（yuán）、石化燃气、文（wén）化旅（lǚ）游（yóu）等多个领（lǐng）域。 

（一）业务布局多元不相关

云（yún）投（tóu）集团三大收（shōu）入（rù）来源是商（shāng）贸劳务、制（zhì）造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主（zhǔ）要由云南能投下属的云南能投物流有限公司（sī）、云南能投对外能源（yuán）合作开发有限公司（sī）和云南能源达进出口有限公司负责运营，开展的能源贸易（yì）品种主要包括（kuò）钢（gāng）材、煤炭、金（jīn）属、建筑（zhù）材料及砂（shā）石料等。虽然该（gāi）部分（fèn）业务收（shōu）入（rù）增长，但各产品毛利率仍处于较低水（shuǐ）平。

2、制（zhì）造业收入（rù）包（bāo）含民（mín）爆、贵金属、林纸（zhǐ）产品收入等。民爆业（yè）务（wù）运营主体为戎合（hé）控股。贵金属业务由贵研铂业负责运（yùn）营。林纸产业主要（yào）由（yóu）云（yún）景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经营主（zhǔ）体主要（yào）包括（kuò）云南石化下属云南（nán）云（yún）投版纳石化有限责任公司和（hé）云投中（zhōng）裕（yù）能源。云南（nán）石化贸易业（yè）务（wù）毛（máo）利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏（kuī）损状态。

由于（yú）其（qí）主营业务多元不相关，以（yǐ）及涉足行业的（de）广泛（fàn）性和企业数量的多样性，导致决（jué）策链条冗长，面（miàn）临巨大的管（guǎn）理压力。同时对多元业务的管（guǎn）控较为行（háng）政化，放权授权机（jī）制欠缺。此外，主营业（yè）务的毛利率较低，市场竞争力较弱，许多业务虽（suī）然增加了收入，但未能实现相应的利润增（zēng）长（zhǎng）。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值（zhí）得注意的是，云（yún）投集团未向云（yún）南能投、贵研铂业、戎合（hé）控股（2023年已出让）、云南金控（kòng）、股权（quán）公（gōng）司（sī）派驻董（dǒng）事和（hé）高级管理人员，因（yīn）此（cǐ）对上述公司（sī）管控能力一般。剥离这些（xiē）公司后，云投集团实力大打（dǎ）折扣。云（yún）南旅（lǚ）投、云南数投自 2020 年起持（chí）续呈亏损状态，云南医投、云（yún）南石（shí）化自 2016 年（nián）起持（chí）续呈亏损状态。云南铁投或是云投集团（tuán）利润贡献（xiàn）来（lái）源。

通过数据分析发现，云南能投集（jí）团对云（yún）投（tóu）集团经（jīng）营性现金流净（jìng）额（é）贡献较大，贡献率连续5年（nián）超过55%，云南能投是（shì）云投集团主要的经营性现金（jīn）流来源（yuán）。若再（zài）剔除其他管控能力（lì）一般的公司，可以（yǐ）预见，云投集团的自身的造血能力弱，经（jīng）营性现金流不佳。

（三）吸（xī）引产业领军人物（wù）的（de）机制有待形（xíng）成

云投（tóu）集团在业务上（shàng）拥有广泛多元（yuán）的覆盖，但根据过往招（zhāo）聘（pìn）信息分（fèn）析（xī），其市场化方式吸引（yǐn）产业领军人物（wù）的做法相对较（jiào）少，同时其激励约束机制（zhì）也显得相对滞后。考虑到云投集团所涉及的业务多为市场化（huà）业务，并（bìng）面临充（chōng）分竞争的（de）市场（chǎng），为了（le）承担省属国企的功能定位，必须进行（háng）相应调整（zhěng）。这包括采用（yòng）市场化的方式选（xuǎn）聘领导人，建（jiàn）设高水平的人才高地（dì），摒弃行（háng）政（zhèng）化的观念，不受论资排辈的约束（shù），真正落实“职业（yè）经理人赛马不（bú）相马”的机制。

云投集团的企业（yè）负责（zé）人（rén）应该是最懂产业运（yùn）营的（de）资深经理人，必须以选贤任能为原则，全球（qiú）招（zhāo）募行业领（lǐng）军人（rén）物，彰显国企的担当精神，实现高质量（liàng）的转型（xíng）发展。 

三、云（yún）投集团的跨（kuà）越之道

柯林斯团队经（jīng）过5年的研究（jiū），确定了企业（yè）实现跨越的关键（jiàn）要素（sù），分别是第五级经理（lǐ）人、刺猬理念和飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如何应用（yòng）这三（sān）个关键因素实现伟大跨（kuà）越。 

跨越之（zhī）道一（yī）：培养企业家精神，建设（shè）职业（yè）化（huà）团队

从根本来说，人事（shì）决策对企业的影响（xiǎng）力最大，决定生产力的是人，国（guó）企领导人是（shì）企业的塑（sù）造师，也是企业（yè）的天（tiān）花板。具（jù）有（yǒu）企业家精（jīng）神的（de）领导，对应的关键词就是第（dì）五级（jí）经理（lǐ）人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和（hé）叱咤风（fēng）云的（de）商界精（jīng）英（yīng）完全（quán）不同（tóng），他（tā）们一般都具有双重人格特质：极度谦（qiān）逊（xùn）的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意（yì）味着不以自我为中心，不会自我膨胀（zhàng），所追（zhuī）求的是实现崇（chóng）高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意（yì）志，意味着他有（yǒu）极强的自（zì）我驱动力，有（yǒu）为了实现（xiàn）伟大目标而扫除一切障（zhàng）碍的决（jué）心和勇气。

这种人格特质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把（bǎ）功劳归于别人或者运气（qì），遇到挫折（shé）时从自己身上找原因。

在现代企业管理中，第5级（jí）经理人是通过阶梯式培养来发展的。企业采用逐级培（péi）养的方式（shì），从第（dì）1级到（dào）第5级逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系。这种（zhǒng）阶梯培养模式有助（zhù）于（yú）确保企业高（gāo）层管理团队的稳定性和连（lián）续性，同（tóng）时为组织内部（bù）培（péi）养和（hé）选拔高（gāo）素质的领导人才提供（gòng）了有效（xiào）的（de）机（jī）制和平台。 

案例一：GE的（de）人才战略（luè）

美国（guó）通用电气公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作（zuò）为百年企业，积淀了众（zhòng）多辉煌成就，其成功的背后（hòu）离（lí）不开卓越的（de）人才战略。多年来，GE始终注重人才的培（péi）养和发展（zhǎn），这（zhè）一持续（xù）而（ér）专注（zhù）的战略投入为其取得了显（xiǎn）著的业绩。优（yōu）秀的人才（cái）战略成为GE不断前进（jìn）、持续繁荣的支（zhī）撑力量，使其能够在不（bú）断（duàn）变（biàn）革（gé）的市场竞争中保持领先地位，持续拓展（zhǎn）业务领域，为企业的（de）长期（qī）发展（zhǎn）奠定了坚实的基础（chǔ）。

培养长期稳定的公司领导层（céng），是GE公（gōng）司能够持续快速发展的关（guān）键。GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的（de）突出特点是：

一（yī）是精干（gàn）高效；

二是结构合理。公司（sī）最高（gāo）领导层是从不同业务部（bù）门晋升（shēng）上来的，具有不同（tóng）的专业知（zhī）识（shí）、不同的业务经验或领（lǐng）导（dǎo）方式；

三是授权到位。公（gōng）司班子（zǐ）领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己（jǐ）负责的工作；

四是（shì）相对稳定（dìng），每位董（dǒng）事长平均任职13.75年。

一个优秀的（de）管理者“可（kě）以提升（shēng）整（zhěng）个团队的业（yè）绩”。GE在培养（yǎng）公司高层管理人才上，舍（shě）得花本钱、下功（gōng）夫。采取分（fèn）层次、分阶段的培训，总（zǒng）共培训了约6000名高级（jí）管理（lǐ）人员。

第一个层次，是培训各部门和分公（gōng）司选拔推荐的（de）有发展（zhǎn）潜力（lì）的32-35岁（suì）年（nián）龄段（duàn）的专业和（hé）管（guǎn）理人员，为公司主管级的管理人员队伍（wǔ）提（tí）供（gòng）后备人（rén）才；

第二个（gè）层次，是培训36-38岁年（nián）龄段的主（zhǔ）管级的（de）专业和管（guǎn）理人员，为公（gōng）司高（gāo）级主管级（jí）管理人员队（duì）伍提（tí）供后备人才；

第三个层次，是培（péi）训40-50岁年龄段（duàn）的高级主管（guǎn）级管理（lǐ）人（rén）员，为公司副（fù）总裁级（jí）高级管理（lǐ）人员队伍提供（gòng）后备人（rén）才。

这（zhè）种“金字塔”式的人才培训（xùn）结（jié）构，培养造（zào）就了GE公司具有世界一流水平的高级（jí）管理人（rén）员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二（èr）：高度聚焦主业，发挥核心优（yōu）势

第二个关键（jiàn）因（yīn）素（sù）是（shì）专注（zhù）于（yú）一项重大任务（wù）。柯（kē）林（lín）斯的研究发现（xiàn），那些未（wèi）能（néng）成功（gōng）跨越的公（gōng）司往往试图同时进行多个任（rèn）务，但由（yóu）于（yú）缺乏一致性和耐（nài）心，最终导致失败。而卓越（yuè）的公司则（zé）专注于一（yī）项重大任务，并（bìng）坚持不（bú）懈（xiè）地（dì）追求。虽然这看起来很简单，但实际上需要（yào）从三个方面进行深入思考（kǎo）：

一是我（wǒ）们需要确定自（zì）己最（zuì）擅长的事情是什么。这需要对（duì）组织的核心能力和优（yōu）势进行（háng）准确定位，明确在哪个领域具有独特的竞争优势。

二（èr）是（shì）我们需要确定对（duì）什么事情最感兴趣。这涉及到组（zǔ）织（zhī）的价值观和使命，以及领导者和（hé）团队成员的兴（xìng）趣和激（jī）情（qíng）所（suǒ）在。通过与（yǔ）组织的愿（yuàn）景和（hé）目标相契合，可以增强团队的凝聚力和动力。

三（sān）是我们需要（yào）思考如（rú）何从这项任务中（zhōng）获得最大（dà）回报。这需要进行全面的战略规划和（hé）资（zī）源分配，以（yǐ）确（què）保在（zài）实（shí）施过程中能够最大限度地实（shí）现经济和社（shè）会（huì）效益（yì）。同时，还需要考（kǎo）虑（lǜ）如（rú）何持续创新和（hé）优化，以提（tí）高（gāo）任（rèn）务执行的效率和成果。

这三（sān）个（gè）问题（tí）就像是（shì）三个（gè）圆环，企业最应（yīng）该去（qù）干的（de）那一（yī）件大（dà）事（shì），就（jiù）是这三个圆环的交集（jí）。 

案例二（èr）：迪士尼的幸福产业体系

迪（dí）士（shì）尼公司的（de）产（chǎn）业（yè）逻辑是一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关业（yè）务（wù）迅速扩展到其（qí）他领域（yù），构（gòu）成了迪士尼的（de）产业链（liàn）身部分，进而发挥交叉（chā）促销的效用。迪士尼业务看似多元分（fèn）散（sàn），实则是高（gāo）度相关的。

迪士尼通过（guò）IP的长期（qī）积累，将这些（xiē）IP运用（yòng）到（dào）各个（gè）领域，包括电影、电视剧、主题公园、游戏、消费品等，形成了一个完整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下四个特（tè）点（diǎn）：

一（yī）是内（nèi）容为王，迪士（shì）尼拥有超过 2000 个角色和无数故事，涵盖了（le）不同年龄段、文化圈（quān）层和国（guó）界的（de）观众（zhòng），通过优秀的（de）讲故事能力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和（hé）情感连接来培养用户对其（qí）品牌的认同和喜爱，通过（guò）多种体验方式（shì）来满足（zú）用户（hù）的需求和（hé）期（qī）望。

三是多元化（huà）收入，迪（dí）士尼（ní）通过不同的业务领域和渠道来实现其内容和 IP 的（de）多次变现（xiàn），形成了稳（wěn）定而持续的收入（rù）来源（yuán）。

四是（shì）战略收（shōu）购，迪（dí）士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡（kǎ）斯影（yǐng）业等知名公司来扩大其内容库和市场份额，增强其竞（jìng）争力和（hé）创新（xīn）力（lì）。 

跨（kuà）越之道三：构建系统业（yè）务逻辑，打造飞轮效应

第三个（gè）关键因素，就是飞（fēi）轮效应，它是实（shí）现跨越的动力机制。实现跨越靠的是（shì）朝一个（gè）方向持续不（bú）断地推动轮子，是所有努力的合力最终让轮子（zǐ）飞转起来。这些变革（gé）不是（shì）声势（shì）浩大（dà）的（de）宣（xuān）布某个宏（hóng）伟计划、实施某项重要并（bìng）购、进军（jun1）某个全新领域等，而是悄然（rán）发（fā）生的，有（yǒu）可能连当事人都没有发觉。

案例（lì）三：亚马逊的“飞（fēi）轮理论（lùn）”

亚马逊的（de）成长轨迹是（shì）飞轮效应的（de）典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年（nián）处于亏损状态，直（zhí）到2015年才开始（shǐ）盈利（lì）。在此（cǐ）之后（hòu），亚（yà）马逊市值迅速增长。

亚马逊通过坚持重视客户体验、培育第三方卖家、提供云服务等费力的策（cè）略，构建了一个（gè）完整（zhěng）而庞大（dà）的业务逻辑，这（zhè）在很长（zhǎng）一段时（shí）间（jiān）内并未带来现（xiàn）金收入。这些策略相互协作（zuò），默默（mò）积累动量（liàng），最终（zhōng）使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论（lùn）由以下几个关（guān）键要素（sù）组成（chéng）：

一是客户体验：通过提（tí）供便捷的购物体验（yàn）、广泛（fàn）的商品（pǐn）选（xuǎn）择、高（gāo）品（pǐn）质的服务以及（jí）快速的配（pèi）送，吸引更（gèng）多的客户。

二是丰富的产品与服务：通过不断扩展产品（pǐn）和服务，满足用户多样化的需求，进一（yī）步（bù）增强客户黏性和忠诚度（dù）。

三是引入第（dì）三方卖家：亚马逊积（jī）极吸（xī）引第三方卖家加（jiā）入平（píng）台，丰富（fù）商品种类，扩大产品选择，增加（jiā）销售（shòu）额，形成良性循环。 

综上所述（shù），本文采用（yòng）《从优秀到卓越》的研究方（fāng）法，对云投集团的（de）现状进行了分析。尽管云投（tóu）集团还未实现“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的跨越，但作为（wéi）云南省极具代表（biǎo）性的企业，我们（men）深入探讨了其潜在的跨越（yuè）之道（dào），旨在为云南省其（qí）他国企提（tí）供宝（bǎo）贵（guì）的借鉴和参考，为云南经济应对风雨挑战（zhàn）、迈（mài）向高质量发展做出（chū）贡献。