经典问题（tí）一：多（duō）元化战略的对与错

       对于中国企业从多元化发展，成（chéng）功转型专业化发展这样的案例，我个人的经验确实没（méi）有看到很多。但是，从集团化、多元化转型专业化，有些背景需要了解。

 首先多元化战略的成败与中国市（shì）场的发展阶段密切（qiē）相关。其实，多元（yuán）化战略在中国也曾（céng）有过普遍成功的阶段，比如在（zài）改革开放的四十年里，尤（yóu）其是中后段。因（yīn）为那（nà）个时候市场（chǎng）整体呈（chéng）现高增长，所以对于企业来说（shuō），面对高增长的市场（chǎng），自（zì）身（shēn）的业务越多，体系（xì）内就容易有越（yuè）强的（de）协（xié）同性，比如在品牌、渠道、客户（hù）和（hé）运营这些方（fāng）面，所以那时候企（qǐ）业普遍有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也（yě）就是美（měi）国第（dì）三次和（hé）第四次并（bìng）购潮爆发（fā）的（de）时（shí）候，也是美国多元（yuán）化企业大兴起的阶段，多（duō）元化集团在（zài）美（měi）国一（yī）般叫Conglomerate（垄断集团（tuán））。在这个（gè）时期，多元化战略（luè）或者说多（duō）元（yuán）化发展模（mó）式，应该是最（zuì）为成功的模式（shì），这其中（zhōng）最具代表性的应（yīng）该就（jiù）是GE（通用电气（qì））。虽然现在（zài）GE出（chū）了一些（xiē）问题，但是当时GE的收并（bìng）购体系和能力之完善已经达到了相当高的水平。他们（men）能够很精准（zhǔn）的（de）选择标的、估值和完成（chéng）并购，并且有效的（de）推动（dòng）并购（gòu）后（hòu）整合，实现（xiàn）最终（zhōng）的（de）协同性。美（měi）国这类企业还有很（hěn）多，比较（jiào）知（zhī）名的还包括ITT和Tyco等等（děng），现在仍然（rán）很知名（míng）还有（yǒu）丹纳赫，尤其（qí）是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多元化战略不（bú）好，其实（shí）并不客观，只能说它有它适应的时代，而那个（gè）时代就是高增长时代，对于美国（guó）和中（zhōng）国来讲（jiǎng）都是这种情况，只不过所经历的（de）高增长时代在时间段上有所差异而已（yǐ）。

发展趋势：迈向专业化（huà）战略

 那（nà）么，现（xiàn）在为（wéi）什么（me）开始（shǐ）从多（duō）元化战（zhàn）略转向专业化战略？归根结底是因为增长（zhǎng）空间受限，竞争压力增大，使得多元化集团体系内的（de）协同性价值开（kāi）始（shǐ）降低。通俗点说，以前做大做强，比盘子、比实（shí）力、比规模，压人一头的企业就（jiù）有（yǒu）更好的发（fā）展空间。但是，现（xiàn）在如（rú）果说在相（xiàng）应领域做（zuò）的不（bú）是很好，或者说没有做（zuò）明（míng）白（bái），那很有可能就做不下去，因为（wéi）现在（zài）所（suǒ）强调的是专（zhuān）精特新，而不再（zài）强调（diào）规模效应（yīng），局部做深做（zuò）透，才有（yǒu）更强的竞争力。

 我们之前有过一次（cì）讨论战略管（guǎn）理的线下活动，我对其中一位（wèi）战略人嘉宾的发（fā）言（yán）印象很（hěn）深（shēn）。他（tā）说好多企（qǐ）业比较（jiào）善于做加（jiā）法，因为（wéi）这（zhè）样比较容易，新上一个业务、买一个公司，这个大家（jiā）都（dōu）能做，反复叠加就能做（zuò）大规模，但是如前所述在市（shì）场比较好的时候可（kě）以这么操作。但是（shì）市场不好（hǎo），企业做减（jiǎn）法就很难，或者说很（hěn）少有人有这个胆（dǎn）量（liàng）和能力来（lái）做减法。因为做减法的时候，减了一块（kuài）东西要确保整栋楼（lóu）不塌，甚至于能够获（huò）得更好的效率和（hé）效益，这需要对整个系统有更深刻的认识和更大（dà）的变革（gé）勇（yǒng）气，这个时（shí）候（hòu）就需要真正有水（shuǐ）平的领（lǐng）导者才能做（zuò）得到。

       其（qí）实企业本身（shēn）就是很多部分零散连接起来的一个体系，很多时候或（huò）者说很多情况下，大家并不是铁（tiě）板一块，有着各（gè）自不同的（de）利益诉求，这（zhè）就（jiù）使（shǐ）得推动企业的专业化转（zhuǎn）型（xíng）会更（gèng）为困难，所以才（cái）需要研究其他（tā）企业转型成功的案例或者方法，来给自己的转型提供经（jīng）验。

       因（yīn）为简单来说，变化加剧引发市场（chǎng）动荡，企（qǐ）业在这种（zhǒng）动荡之下（xià），希（xī）望能够生存（cún）和发展，自身（shēn）是必须要有更强的内在连接和竞争力（lì），那么唯一的方式只有聚（jù）焦，聚（jù）焦到特（tè）定行业或者领域，从（cóng）而实现专业化（huà）发展，构建专业壁垒。而（ér）过往的多元化集（jí）团，尤其是非相关多元化集团，其内部各个业务（wù）的连接比较松散和脆（cuì）弱，更（gèng）多是在（zài）借助（zhù）市（shì）场大势（shì）和公司（sī）的规模与品（pǐn）牌背书在发展，但是（shì）一旦到了专业（yè）竞争时代，市场走弱，客户不再关注规（guī）模和品牌，而开始关注专（zhuān）业优（yōu）势的时候，这种模式（shì）自然也就慢慢失（shī）效了（le）。其实中（zhōng）国的咨询行业（yè）也在面临这种转变。而且在中国这种过度多元化失败的案例会越（yuè）来越多，之前的（de）海航、方正等等都（dōu）是如此。所以毫无疑问的时候，时代变（biàn）了成功的模式必然也需要跟（gēn）着变（biàn）化。

      在中国，最（zuì）近的多元化趋势（shì）还是在互联网行业，在这（zhè）个（gè）行业基本（běn）的逻辑是赢家通吃，所以（yǐ）由于（yú）网络效应的特点，成（chéng）功的互联网企业（yè）都会形成（chéng）一定的（de）垄（lǒng）断，并（bìng）以（yǐ）此为基础借助强大的（de）流量和资本优势，加（jiā）速收并购从（cóng）而构建（jiàn）自己的多元化业务，现在叫做生态（tài），所以可（kě）以说这也是多元化战略的一个现代演进版。但是，这（zhè）样形成了垄（lǒng）断、或者说影响（xiǎng）了传统从业（yè）者、或者更进一步说是否真的增（zēng）加了资源配（pèi）置效率还是问号，所以这（zhè）也（yě）是（shì）市场甚至政府层面不愿意看（kàn）到的，因此才开始祭出反垄断大旗（qí）和建立反垄断机构来遏制这种趋势。

       但是现在多元化战略（luè）的成功还（hái）有两种（zhǒng）可能性，一种就是国有企业，通（tōng）过国家信用和强管控（kòng）能力来（lái）实现多元化（huà）发展，这个首先是实（shí）现了强势的内核（hé），与一（yī）般（bān）市场化发展的（de）多元（yuán）化（huà）企业不（bú）太一样。比如华润、中信、招商、光大等等这些（xiē）也都是比较成功的。再一种可能性，就是家族企业，比（bǐ）较典型的（de）就是韩国的大型（xíng）集团，比如（rú）三星、LG、现代等（děng）等。他们更多是（shì）通过家族血缘关系或者类似（sì）的文化（huà）延伸才能够（gòu）做好（hǎo）这（zhè）样的（de）多元化企业。所以现在看来多元化集团能够成（chéng）功（gōng），关（guān）键还是在于能够有一个强大的文化（huà）和管理（lǐ）内（nèi）核，如果只是借助市场趋势简（jiǎn）单叠加的集团化企业，其实是（shì）很（hěn）难（nán）在高竞（jìng）争、低增长的环境下保（bǎo）持（chí）完整，这时候如何壮士断（duàn）腕，保留核心业务，裁撤关联性低、竞（jìng）争力差的业务成为（wéi）了（le）关（guān）键，如果这一（yī）步能够做成功，这个多（duō）元化集团自然而然，也就从（cóng）多元化发展（zhǎn）变成了专业化发（fā）展了。

     “当（dāng）前这个变局频出（chū）的时代决定了（le），无论是中国还是国外，专业化肯定是一个（gè）大的走向或者趋势。”

经（jīng）典（diǎn）问题二（èr）：名企案例对标的困境（jìng）

 从我们对很多中（zhōng）国企业的研究（jiū）来看，发（fā）现一个（gè）很（hěn）有意思的现象，就是很（hěn）多（duō）的企业管（guǎn）理者不愿意学方（fāng）法（fǎ），而更愿意学知名企业的案（àn）例（lì）。为什么？因为案例很（hěn）直接、很鲜（xiān）活，再加（jiā）上是知名企业的成（chéng）功，所以很有说服（fú）力（lì），在公司（sī）里面也容易推动。而且对于那（nà）些真正在（zài）华为、阿里（lǐ）操盘过具（jù）体业务（wù）的人，他们确（què）实也可以讲（jiǎng）出更多具体的事情、关（guān）键的判断和更多操作的细节与经（jīng）验，从（cóng）而让大家觉得（dé）收获满（mǎn）满，甚至（zhì）于马上就（jiù）可以（yǐ）在自己的（de）企业实（shí）践，很快拿（ná）到效果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有不（bú）同的学（xué）习方（fāng）式。对于外（wài）资企（qǐ）业，实践很重要，但（dàn）是更（gèng）为重要的（de）是方法（fǎ）论，讲方法论他们是有接受度的。而中（zhōng）国企（qǐ）业的管理（lǐ）者在理论上往往基础不扎实，在战略这个领域尤其如此（cǐ）。因为缺（quē）乏理解一些战略（luè）方（fāng）法和理论（lùn）的基（jī）础，所以就听（tīng）不懂（dǒng）这个理论和（hé）方法到底能怎么用，自然而然就觉得讲（jiǎng）方法（fǎ）虚（xū）无缥（piāo）缈，没有什么实（shí）际的价值。

名企案例对（duì）标的逻辑

       在（zài）战略领（lǐng）域（yù）知名企业案例的使用应该是这样一（yī）个过（guò）程（chéng）。

       首先要（yào）把这些知名企（qǐ）业的（de）案（àn）例整理（lǐ）归纳成一些一般性的原（yuán）理（lǐ）或者规（guī）则，然后再把这些一般（bān）性的原理或规（guī）则，针（zhēn）对性（xìng）地用到你的企业所在的行业和领域的特殊（shū）环境中去。

 然而，很多企业并不知（zhī）道有这样的曲折过程，而是（shì）秉（bǐng）持拿来主义，学了什么直接拿回来就用，这样（yàng）的（de）话运气好了能用出来一（yī）些效果，运气一般的话（huà）可能就没有什么（me）效（xiào）果，如果运气差了（le），可能还会造成邯郸学（xué）步的（de）问题（tí），把企业原（yuán）来的（de）一些（xiē）很好的体（tǐ）系给打乱了。

 要（yào）用（yòng）知名企（qǐ）业的案例、对标，包括（kuò）他们的（de）方法和理论，企业本身得（dé）有（yǒu）消（xiāo）化（huà）吸（xī）收这（zhè）些知识的水（shuǐ）平和（hé）能承载这些东西的（de）基础。但是，大家（jiā）往往不这么看（kàn），因为觉得名企（qǐ）的案例很直接，你看他弄的都这么（me）好（hǎo）了，我直接拿过（guò）来用就不行（háng）了嘛。

 如果我们回（huí）到战略最（zuì）初的定义，就是你和它是不是（shì）一样（yàng）？这是一个问题。第二、你（nǐ）的基础和它的基础（chǔ）是不是一样？第三、你所处的环境（jìng）和它所处的环（huán）境（jìng）是不是一（yī）样？所以（yǐ），这个案例的使（shǐ）用（yòng）需要看很多条（tiáo）件，并不是复制过来就可以用。如果真是（shì）简单复制会带（dài）来什（shí）么问题呢（ne）？

 虽然（rán）可能学得挺认真，但是没有领悟到（dào）精髓（suǐ），只是抄（chāo）了表面，结果（guǒ）就（jiù）是导致关键因素没有（yǒu）把握住，赔了夫人又折兵（bīng）。

发挥名企案例对标的价（jià）值

       知名企（qǐ）业的案例和方法不（bú）是不能（néng）学，而是要想清楚以什么心（xīn）态和什么目的（de）来学（xué），肯定得（dé）有一个解剖、解构、分析（xī）、对（duì）应这样一系（xì）列的过程。最终可能（néng）是说你学的案例里（lǐ）面（miàn）某一块（kuài）融（róng）合（hé）到你（nǐ）自己的既有体系上发挥（huī）了（le）价（jià）值。所以，如果以华为为例，有人问华为是不（bú）是学习了某一个（gè）领先的理论从而获得了今天的成功，我觉得不是。如（rú）果你仔（zǎi）细研（yán）究华为的发（fā）展过程，尤其是它的（de）管理体系和机制不断完善（shàn）的过程，就能发现他是一个（gè）不断学（xué）习和消化的过程。他可能跟这（zhè）个公司学习一些，消化了，再（zài）跟那（nà）个（gè）公司学（xué）习一些，再（zài）消化。而不是（shì）将自己的未来寄托在某（mǒu）个知名公司或者某个学（xué）术（shù）大咖的单一成（chéng）功（gōng）理论上（shàng）面，希望（wàng）自己一次性搞定（dìng）所（suǒ）有东（dōng）西。所（suǒ）以，华为最强（qiáng）的能力应该是学（xué）习（xí）能力，他们也叫萃取。很（hěn）多企业不应该仅仅是学习（xí）华为（wéi）的现有的一（yī）些方法和体系，而是要学（xué）习华（huá）为怎么学习别人的方法，那个才是构建自身竞争力的（de）关键（jiàn）。

       所以总结（jié）来看，案例当（dāng）然是（shì）战略（luè）很（hěn）主要（yào）的一个部分，但是理（lǐ）论也是非常关键的部分，而且这两个东（dōng）西必（bì）须组合到一起才（cái）能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂，所以不（bú）研究（jiū）理（lǐ）论而只抄袭案（àn）例，这样充其量也（yě）只能拿到行（háng）业的第二名，而且更大（dà）的（de）问题是，如果大家都学（xué）习某个（gè）知（zhī）名企业，真的获得了成功，那很（hěn）可能（néng）是又出来一堆很类似的企业，这样其实会导致更激（jī）烈的（de）竞（jìng）争。

 这样无论对行业和企业（yè）的（de）发（fā）展和创新都没有什么（me）好（hǎo）处，所以还是要批判地、理性地、脚踏实地地（dì）学（xué）习，才（cái）能真正学到（dào）精华，然后逐步完善（shàn）自身的体（tǐ）系，从而获得（dé）在（zài）相应领域的独特优势，这个才是上一篇（piān）文章提到的适（shì）应专业（yè）化趋（qū）势的正（zhèng）确（què）路径。

“复制（zhì）案（àn）例还有一个根本性的（de）问题，在于可能学得越认真，离你自己原来的特色就越（yuè）远（yuǎn）。”

经典问题三：如（rú）何（hé）对战略实现量化

       讨（tǎo）论这个（gè）问题，需要稍微深入解释一（yī）下价值导（dǎo）向型管（guǎn）理（lǐ）理（lǐ）论，其实这是在欧美发（fā）达国家（jiā）1980年前后发展出（chū）来（lái）的一套理论，应该（gāi）说有相当的历史，但是在中国还处在比较前沿的阶段。

 这（zhè）套理论的基础是（shì）股（gǔ）东价值理论，包括更为基（jī）础的MM定理，其最大（dà）的价值就是（shì）能够将定性的战略和举措，最终通过一整套方法（fǎ）把（bǎ）结果量化出来，直（zhí）到（dào）产生对TSR也就是股东（dōng）总价值的提升。这套理论中（zhōng）比较重要的两个概念是经济（jì）价值（zhí）Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一（yī）下（xià）EP也就是经济利（lì）润。经济利润与（yǔ）我们常规意义（yì）上的（de）利润，也就是会计（jì）利（lì）润，有着不小的差（chà）别。会计利润比（bǐ）较好理解，就是收入（rù）减去成本得到的（de）就是利润（rùn），但是经济利润还要考虑把会计利（lì）润（rùn）再减去隐（yǐn）性成本，这里面（miàn）所谓（wèi）的隐形成（chéng）本，最主要的就是投资（zī）资本的成本（běn），以（yǐ）及其他本来可以（yǐ）作为（wéi）他用获得收入，而不（bú）得不放弃所带来的成本，总而言之（zhī）经（jīng）济利润从（cóng）更全面的角度考虑了成本，因此（cǐ）也与企业的实（shí）际价值（zhí）有（yǒu）着（zhe）更直接的关联。

       简单（dān）说，就是一般理解一（yī）个企业赚（zuàn）的钱（qián）就是（shì）利（lì）润。但实际上（shàng）它为了赚钱（qián）也（yě）投了钱，而这部分投（tóu）入也有（yǒu）成本。所以企业真正赚的钱（qián）应该是（shì）利润（会计利润（rùn）），减去资（zī）本成本，才能（néng）得到经济（jì）利润。也就是说企（qǐ）业本身的（de）模（mó）式或者（zhě）说（shuō）效率的优越性，应该能够让企（qǐ）业在更少投入（rù）的情况下（xià），可以获（huò）得更多收益，这样的（de）企业才是更好的，更有价值的企业。

资本投（tóu）入一定能（néng）使企业价值（zhí）提升吗？

      从这个角（jiǎo）度来看，很（hěn）多互联网公司或者创业（yè）公司（sī），烧了很多钱才拉到（dào）有限的客户，形成了一定规模（mó）的（de）现（xiàn）金（jīn）流（liú），虽然（rán）表（biǎo）面上看起来增（zēng）长很迅猛，但是整体仍然亏（kuī）损（sǔn），或者即便会计（jì）利润是（shì）正数，经济利润也是负值，那么（me）这个企（qǐ）业的价（jià）值就会受到影（yǐng）响（xiǎng）。

 当然，很多（duō）投资机构（gòu）因为企业尚在初（chū）期，还（hái）不（bú）太会（huì）关（guān）注这一部分，而可能更关注于客户（hù）和运营数据，但是到（dào）了（le）后期，这是企业估（gū）值（zhí）的基础（chǔ）。一般我（wǒ）们会用未（wèi）来现金流折（shé）现的（de）方法也叫DCF的方法对（duì）企业的（de）价值进行评估，这些（xiē）就比（bǐ）较偏财务（wù）的（de）部（bù）分了。

 比（bǐ）较典（diǎn）型的例子（zǐ）是小（xiǎo）黄车，现在已（yǐ）经销声匿（nì）迹，曾几何时还如火如（rú）荼，被资本助推起来。一开始它的模式（shì）没有问题，但是到了后来（lái）与摩拜单车的竞争到了白（bái）热化阶段，两方的烧钱节奏就（jiù）变得不（bú）可控了。但是实际上（shàng）在共享（xiǎng）单（dān）车这个事业，本（běn）质上还是（shì）个（gè）低（dī）效益、大规（guī）模的（de）体力活，因（yīn）为虽然总部的人坐在（zài）办（bàn）公室里很舒服（fú），但是实际上用户要是（shì）能（néng）骑到（dào）好骑的车，还（hái）是需（xū）要大量的物流和线下人员（yuán），去买车、送车、修车、布点等等（děng）工作，所以（yǐ）一单的（de）利润很低。所以（yǐ）这个业（yè）务（wù）的关键在于效率，或者说精细（xì）化运营，一旦到（dào）了烧钱补贴的阶段，大家不重视精细化运营，这（zhè）个（gè）业务就（jiù）会彻底变形，也就是说企业的模式或者（zhě）效率出（chū）了问题，这会导（dǎo）致同样的资本投入，只能（néng）产（chǎn）生（shēng）更低的经济利润，那么企业本（běn）身（shēn）的价值或者说估值自然也（yě）就降低了。而与此相比（bǐ），偏安一隅的哈罗单车就（jiù）比较有（yǒu）策略（luè），布（bù）点有控制（zhì），运营做的也比较精细，比小（xiǎo）黄在单车单日运营上有更低的成本，所以自然也就在后来日子能更好过一（yī）些。

 所以总结（jié）来看资本投入（rù）也并（bìng）不是越（yuè）多越好（hǎo），反而投入多（duō）了会形成一种依赖。  

战略（luè）实现（xiàn）量化的演化路（lù）径

       因此，所谓的价（jià）值导（dǎo）向型（xíng）管理，实（shí）际上就是把战略（luè）这（zhè）个本（běn）来（lái）比较（jiào）宏观（guān）的定性的（de）东西，做（zuò）到了（le）量化层面。而这一（yī）领域其实在整个中国的商业教育里面关注的比（bǐ）较有（yǒu）限，或者说（shuō）即便（biàn）有也很少（shǎo）真的能够把战略（luè）的宏（hóng）观和（hé）微观（guān）联系（xì）起（qǐ）来。更（gèng）多的情况是（shì）做战（zhàn）略只是把这个定性的逻辑和结论提（tí）出来，然后往下并没有进（jìn）一步（bù）量化的能力，那这样的战略也就很难真（zhēn）正检验（yàn）其（qí）实际的结果了。在这个主题上就不得（dé）不提一下我们之前研究过的，也比较神秘的（de）精品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的（de）创立者之一，他们那时候（hòu）提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他（tā）们（men）可以从（cóng）行业整体的经济利润开始测算，一直能够算到一（yī）个公司，一个业务，一个地区甚至一个产品的经（jīng）济（jì）利润和经（jīng）济价值。这（zhè）样（yàng）就（jiù）可以很明确的得出结论说，一个（gè）企（qǐ）业的（de）哪些业务，产（chǎn）品创造了经济价值，对股价是有正面（miàn）影响的，哪些没有。那（nà）样（yàng），只要把这些（xiē）不（bú）创造经（jīng）济价值（zhí）的（de）业（yè）务或者产（chǎn）品卖（mài）掉或者关闭，就会提升企业（yè）的价值，进而（ér）提（tí）升（shēng）公司的股（gǔ）价。这（zhè）套理（lǐ）论和方法可以说在（zài）1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户几乎都（dōu）是世界500强里面最大的那些企业，包（bāo）括可口可乐这样的公司。当时可口可乐的CEO是个巴西人，据说（shuō）因为用了这（zhè）套方法，可乐的市值提升了（le）几十倍（bèi），这（zhè）位CEO也因为跟马拉康合作（zuò）而身价倍增。

       所以，这（zhè）个时候大家如果还说理论和方法没有用，就确实不讲（jiǎng）道理了，客观的（de）说大家应该承认，理论没（méi）有价值，与没有搞懂理论（lùn）而没能创造价值，并不是一（yī）回（huí）事儿，而后者（zhě）完全是能力（lì）问题。当然（rán）那（nà）个（gè）时代关注于价（jià）值（zhí）管理的也（yě）不只是马拉康一家，还有包括思腾思特等几（jǐ）家公司（sī）。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀疑一个企业只关注股东价值（zhí）是不是对的，他们对其他（tā）方面是不是也有责任，这也就是（shì）后来利益相关者（zhě）理论，以及ESG这个（gè）主题兴起的基础了。

“认（rèn）为（wéi）只有砸钱企业才会成长，而不（bú）关注于企业本身（shēn）的模式改进和效益（yì）提升（shēng）的问题，最终（zhōng）会导致企业（yè）价值不断走低。”