在中国经济（jì）的大舞台上，国有（yǒu）企业一直扮演着重要的角色。近年（nián）来，国企改革的步伐不断加快，各地区（qū）都在探索（suǒ）适合（hé）自己的改革（gé）路径。在这个过程中，深圳、山西、上海的国企改革成果尤为引人注目。乐鱼和麦肯咨询（xún）将以序列文章深（shēn）入分（fèn）析这三个地区的国企改（gǎi）革案例，以期为云南（nán）省属（shǔ）国（guó）企的高质量发（fā）展提供一些启示（shì）。 

深（shēn）圳市的国企改革成果令人瞩目。其（qí）国企总资产首（shǒu）次（cì）突（tū）破5万（wàn）亿，营业收入（rù）首（shǒu）次突破（pò）1万亿。这（zhè）一圆（yuán）满（mǎn）成绩的背（bèi）后（hòu），与（yǔ）深圳的改革模式密不（bú）可（kě）分。深圳市国资委定位为政策研究专家、产业布局专家、资本运作专家，这一模式（shì）值得（dé）其他地区借鉴（jiàn）。 

山西（xī）省的国企改革也取得了显著的（de）成果。山西省属企业资产总额、营业（yè）收入、利润总额（é）、净利润在全国的（de）排名均位于前列。山西（xī）国资公（gōng）司的公司的核心定（dìng）位，即履行国（guó）有（yǒu）资本出资人“管资本”职责（zé）的机构（gòu），这一（yī）改（gǎi）革（gé）总（zǒng）体（tǐ）要求对山西省的国企改（gǎi）革起到（dào）了积（jī）极的推（tuī）动作用。 

上海的国（guó）企（qǐ）改革模式以整体上市为主要特点，这（zhè）一模式也为国企改革提（tí）供了新的思路。上海国资委定（dìng）位为企（qǐ）业发展服务中心、改革发（fā）展（zhǎn）研究中心、企业绩效评价中心，这（zhè）一模式为（wéi）上海（hǎi）国企的（de）高质量发展提供了（le）有力的支持。 

然而（ér），云（yún）南省属企业的（de）盈利能力和资产质（zhì）量有待提高（gāo）。尽（jìn）管云南省属国企的改革努力不断，但其盈利能（néng）力和资产质量相比深圳、山西和上海仍有一定的差距。这提示我（wǒ）们，国企改革的道路（lù）并非一帆风顺，我们（men）需要不断学习（xí）和借（jiè）鉴（jiàn）其他地区的（de）成功经验，同（tóng）时也（yě）要勇于（yú）面对和解决自身存在（zài）的问（wèn）题。

一、云南（nán）省属国企经营分（fèn）析

云南省属国企（qǐ）资产总额、净资产持续稳定增加，2022年总资产突破3万亿。营收利润方面，营收增长但利润总额（é）增长幅度较小，2021年（nián）销售净利（lì）率仅有0.98%，ROE仅有0.85%，盈利能力弱，投资收益差（chà） 。

（一）云南省（shěng）属企业债务压力大，偿债能力弱

虽然省政府强化化（huà）债力度，但云南省属国（guó）企债（zhài）务规模持（chí）续上（shàng）升，化债效果（guǒ）有（yǒu）待观察。云南省属企业资产负债率（lǜ）高（gāo），云投集（jí）团、云南建投集（jí）团、云南交投（tóu）集团带息债务（wù）规模大。偿债（zhài）能力方面（miàn），整体来说现阶段（duàn）偿债（zhài）能力弱（ruò），现金（jīn）比（bǐ）率远低于（yú）0.5，具有较大的（de）债务（wù）风险。

（二）云南省属（shǔ）企业盈利能力弱，资（zī）产（chǎn）质量差

云南省属国企除（chú）云天化（huà）集团、云南能投、云南工（gōng）投外，其他企业ROE均较（jiào）低（dī）（远（yuǎn）低（dī）于（yú）5%），投资收益差。除云（yún）天化（huà）集团外，其他企业销售净利率远低于5%，盈利能力极差。除云锡（xī）集团外（wài），总资产（chǎn）周转率均较（jiào）低（dī），企业销售能力弱，或不良资产多。 

 

   

   

        

 

        2022年（nián）是国企改革三年行（háng）动收官之年，上海市、深（shēn）圳（zhèn）市、山（shān）西省都取得（dé）了（le）不（bú）错的成绩。其中（zhōng），深圳市属国企（qǐ）总（zǒng）资产首（shǒu）次突破5万亿，营业收入首次突破1万亿，全年超30项改（gǎi）革经验、典型（xíng）案例在全（quán）国推广（guǎng）。山西省属（shǔ）企业资（zī）产（chǎn）总额、营业收入、利润总额（é）、净利润分别位（wèi）于（yú）全国第六位、第六位、第三（sān）位、第（dì）六位。

        

 

        

 

        

 

 

二、深圳模式：积极股东

国资委定位：政策研（yán）究专家、产（chǎn）业布局专家、资本运作专家 

深圳市国资坚持“一化两集中”，强化战略支撑作用。国资主导市（shì）场（chǎng）化运作，国资和民资相互融合，探索（suǒ）国有企业（yè）双（shuāng）向混改（gǎi）的路径。 

深圳市80.3%国有资（zī）产集聚到“一体两（liǎng）翼”领域（一体：基础设（shè）施公用事业；两翼：金融和战略性新兴产（chǎn）业）；全系统上市公司增至35家；依托四大投资平台，布局（jú）优质资产。

              

深圳（zhèn）市国资（zī）委健全（quán）“管资本为主”监管体系（xì），完善市场化经营机制。

三、山西模式：品字架构（gòu）

国资委定位：放权授权、回归监管。（根上改（gǎi）、制上（shàng）破、治（zhì）上立）

2020年4月山（shān）西（xī）国资公司《公司章程》中明确定位：履行国有资（zī）本出资人“管资本（běn）”的职责；并明确省国资（zī）委按照“分级授权、厘清职责、品字架构”改（gǎi）革总体要求（qiú）,将省属（shǔ）企业发（fā）展战略、企业重组（zǔ）、资本收（shōu）益、产权（股权）流转、资本运作、薪酬分配、企（qǐ）业经（jīng）营业绩考核（hé）等出（chū）资人（rén）“管（guǎn）资本”职责，全部（bù）授权省国资运（yùn）营公司（sī）履行。

四、上海模式：整体（tǐ）上（shàng）市

国资委定位：企业（yè）发展服务（wù）中心、改革发展研究（jiū）中心、企（qǐ）业（yè）绩效评价中（zhōng）心 

五、云南省属国企高质量发展之道（dào）——人才吸引（yǐn）

对比（bǐ）优（yōu）秀（xiù）标杆，差距一目了然，从根（gēn）本来说，云南省属国企的（de）滞（zhì）后（hòu）发展是机制（zhì）问（wèn）题，机制的背后又是人的问题。人事决策对企（qǐ）业的影响力最大，决（jué）定生（shēng）产力的是人，国企领导人是企业的塑造师，也（yě）是企业的天花板！

对云南（nán）省（shěng）属国企来（lái）说，要实现高质量发展，应该聚焦在战略升级、机制创新和人才吸引上，这（zhè）三者密不可分（fèn），互相作用，缺一不可。今天（tiān）要（yào）讨论的（de）是第一部分——人才（cái）吸引。

人才，主要是（shì）指国企（qǐ）的领军（jun1）人才，是懂产业（yè）的人才，主要是经（jīng）营管理层而非普通员工，云南省属企业对于（yú）基层（céng）人（rén）才（cái）已经有了一些举措，但（dàn）在（zài）高层（céng）人才吸（xī）引上，非常滞后。

制定人才政策需要考虑人才培养（yǎng）、人才引进与流（liú）动、人（rén）才评（píng）价、人才激励、人才服（fú）务与保障等方（fāng）面，制定全方位（wèi）全周（zhōu）期的人（rén）才政策，更（gèng）能吸引到（dào）真正的人才，发（fā）挥人才作用。

（一）超额利润分享机制

企业根据自身的战略规划、业绩考核指标、历史经营数据和本行业（yè）平均利（lì）润水平，合（hé）理设定一个目标利润（rùn），如果企业实际利润超过了这（zhè）个目标利润，就把超出部分的一定（dìng）比例作为超额利润（rùn）分享（xiǎng）额，分配给对企业经营业绩（jì）和持续发展有直接重（chóng）要影响的核心骨干人才。

超额（é）利润分享机制通过建立差（chà）异化，有挑战性的薪酬分配权利可以（yǐ）提高企业的盈利能力（lì）和市场竞争力（lì），激发员工的积极性和（hé）创造性，增强他们与企业的共同利益（yì）和归（guī）属感，促进他们为企业持（chí）续健康（kāng）发展贡献更（gèng）多（duō）智慧和（hé）力量（liàng）。

（二（èr））万（wàn）科事业（yè）合伙（huǒ）人机制

万科的（de）事业合伙（huǒ）人机（jī）制要解决的问题（tí）是创造盈余与（yǔ）分配（pèi）盈余的脱节，所有（yǒu）权与经营权的分离。合（hé）伙人（rén）可以（yǐ）和股（gǔ）东分享企业的利润，是企（qǐ）业（yè）的劣后的受益者，创造超过社会平（píng）均水平（píng）的卓越利润就是合伙（huǒ）人的（de）动（dòng）力源（yuán）泉。弥（mí）补了职业经理人制度的（de）缺点，其原则是共创共享共担，让职业经理人与企业（yè）深度（dù）捆绑，从而促进企业（yè）高质量发展。万科人才激励模式也（yě）值得我（wǒ）们（men）国企学习和借鉴。

 

具（jù）体方案：

1、合伙人持股（gǔ）计划：由经济利润奖励制度演变而来，合伙人自愿的将奖金加上杠杆，购（gòu）买公司的股票（piào）。股价的（de）涨跌，对合伙人的影响更大，这（zhè）就是合（hé）伙人劣后的表现。万科委托第三方购买股（gǔ）票，购（gòu）买的（de）资金就是集体（tǐ）奖金，管理团队和股东通过持股计划把利（lì）益绑定（dìng）。万（wàn）科（kē）的管理层是双重身份，作为（wéi）职业经理（lǐ）人，可以仅为自己（jǐ）的收入（rù）考虑，而（ér）作为事业合伙人，就要为自己和（hé）股东的收（shōu）入一（yī）起考虑。这样合伙人（rén）就（jiù）不会干既损害股东有损害自己利益（yì）的事情。

2、项目跟投机制：分为（wéi）强（qiáng）制跟投与自愿跟投。合伙人类型不同，跟投的上限（xiàn）和下限也有区别（bié）。原（yuán）则上要求项（xiàng）目所在一线公司（sī）管理层和该项（xiàng）目（mù）管理人员（yuán）必须跟投，该项目所（suǒ）在区域没有直接参（cān）与到该事件中的其他员工可以（yǐ）自愿跟投。

3、事业合伙人管（guǎn）理：公（gōng）司可以针对某（mǒu）一事件，临时（shí）组建群组（zǔ）参（cān）与解（jiě）决过程，可以跨部门组合，寻找最优解。这种模（mó）式可（kě）最大（dà）发挥人力资源（yuán），高效运作。

对于云南（nán）省（shěng）属国企来说，深圳（zhèn）、山西和上海（hǎi）的改革经（jīng）验无疑提供了宝（bǎo）贵的借鉴。通过学（xué）习这些地区的（de）成功经验，云南省（shěng）属国企可以找到适合自己的改革路径，实（shí）现高质量发展。

深（shēn）圳、山西（xī）和上海的（de）国企改革案（àn）例给云南国企提供（gòng）了宝贵的启示（shì）。首（shǒu）先，国企改革需要有明确的目标和定位，这是（shì）推动改（gǎi）革的重（chóng）要动（dòng）力。其次（cì），国（guó）企改革（gé）需要有创新（xīn）的（de）思维和方（fāng）法，只有不断创新，才能（néng）适应经济发展的新形势。最（zuì）后，国企改革需要（yào）有决心和勇气，面对（duì）困难和挑战，我们不能退（tuì）缩，而应勇往直前。

在未来的（de）国企改革中，我们期待看到更多的（de）创（chuàng）新和突破。相信云南省属国企只要（yào）坚持改革，坚持创（chuàng）新（xīn），坚持人才吸引，国企一定能够（gòu）在（zài）新的历史阶段（duàn）上（shàng）发挥更大（dà）的作用，为云南经济的发展做出更大的贡献。

这篇文（wén）章的目（mù）的是（shì）为了引导和启发读者思考（kǎo）国企改革的道路（lù）和未来，我们（men）希望（wàng）通过（guò）这篇文（wén）章，能够帮助读者（zhě）更深入地理（lǐ）解国企改（gǎi）革的重（chóng）要性和复杂性，同时也（yě）希望能够激发读者对国企改革的（de）热情和信心。

在此，我（wǒ）们也期待与各位读者（zhě）一起，共同关注和参与国企改革，共同为中（zhōng）国（guó）的经济发展贡献我们的一份力量。