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    BSC业绩(jì)评价体系
    来源 Source:作(zuò)者 刘鸿(hóng)润        日期 Date:2022-09-28        点击 Hits:2287

     

           平衡计分卡(BSC)是由卡普兰和诺顿共同创立(lì)的战略(luè)性绩效管理系统和业绩评价体系。近年来(lái),在我国企业战略管理越(yuè)来越受到管理层的重视(shì),平(píng)衡计分卡作(zuò)为一种(zhǒng)先进(jìn)的战略管理工具也逐渐(jiàn)为国(guó)内企业所接受。国内有些(xiē)集团企(qǐ)业虽(suī)然推行了BSC业绩评价体(tǐ)系,但有相当一(yī)部分(fèn)企业效(xiào)果不佳。本文对(duì)华润集团向其子(zǐ)公司推行的平衡计(jì)分卡业绩评价体(tǐ)系的过程和结果进行分析(xī),进而(ér)从公司战(zhàn)略等(děng)方面分析(xī)了其成功因素,以期为其他集团内(nèi)部推行平衡计分卡提供借鉴。

    一(yī)、平衡计分卡及(jí)国(guó)内应用情(qíng)况

    ()平(píng)衡(héng)计分卡

           平衡计分卡是在1992年由开(kāi)普兰与诺顿两位学者(zhě)共同提出的业绩评价体系,不仅(jǐn)能考(kǎo)察财务指标(biāo),还能一并用非(fēi)财(cái)务指标来衡(héng)量企业的业(yè)绩,分别由四个(gè)角度评价企业(yè)现状:学(xué)习(xí)成长(zhǎng)角度、内部流程角度、财(cái)务(wù)角度(dù)以及客户角度(dù)。弥补了早期业绩评价体(tǐ)系仅仅服(fú)务(wù)于(yú)短期财务目标的(de)弊端,同时(shí)实现了财务(wù)目标和非财务(wù)目(mù)标以及短(duǎn)期目(mù)标与(yǔ)长期目标(biāo)的(de)平衡。不仅如此,平衡(héng)计(jì)分卡还(hái)将企(qǐ)业长远战略和绩效体系紧密结合(hé),通过把公司宏观战(zhàn)略转变(biàn)为具体的评(píng)价指(zhǐ)标实现了(le)企业(yè)的远(yuǎn)景(jǐng)、发展战略与企(qǐ)业的业绩评价的有机(jī)结合。

           相对于(yú)传统(tǒng)效绩评价工(gōng)具卡普(pǔ)兰和诺(nuò)顿认为平衡计(jì)分卡有以下创新点:一是平(píng)衡计(jì)分(fèn)卡把战略置于(yú)中心地位(wèi)。二是平衡计分卡不仅仅(jǐn)是各财务指标和非财务指标的综合体而且通过因果关系将其四个(gè)方面(miàn)紧密地(dì)联(lián)系起来(lái)。三是平衡计分卡(kǎ)试图(tú)提供一(yī)个能将财务资本(或有(yǒu)形资产)和(hé)智力资本(或(huò)无形资产(chǎn))的有效配置联系起来能够创(chuàng)造价值战略(luè)的(de)全新框架。

    ()平衡计分(fèn)卡在国内应用(yòng)

           由于(yú)平(píng)衡计分卡的优势(shì),我(wǒ)国的理论研究者和企业管理实践者(zhě)在上世(shì)纪90年代开(kāi)始(shǐ)关注平衡积(jī)分卡理论,许多大型国有(yǒu)或民营集团(tuán)纷纷采用,如上海复兴实业、苏泊尔、人福科(kē)技、平安保(bǎo)险、中国移动和联想等。虽然(rán)平衡(héng)计分卡在引(yǐn)进我国(guó)后(hòu)有不少成功(gōng)案例,但是大多(duō)数企(qǐ)业运行效果(guǒ)与预期大(dà)相径庭,最后以失败告终。具体(tǐ)来说,平衡计(jì)分(fèn)卡在我国企业的实(shí)施(shī)失败的因素有(yǒu):一是(shì)对平衡计分卡认识不足(zú)。平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系。而对于我国广(guǎng)大(dà)的企业高层来讲,平衡(héng)计分卡仅仅(jǐn)是一种绩效管工具(jù),距战略(luè)绩效(xiào)管(guǎn)理的层次(cì)的(de)要求相差甚远(yuǎn)。二是缺(quē)乏长期公司战(zhàn)略。平衡计分卡(kǎ)的一(yī)个重要特征是将(jiāng)企业战略目标与员工的日常行为密切联系。而我国很(hěn)多企业根本没(méi)有明确的战略目(mù)标(biāo),绩效考核过程缺乏必要的(de)凝聚力。三是(shì)缺乏员工参与度,高层(céng)领导能(néng)力不欠缺。强大的领导力是推行(háng)平衡计分卡核心,但企业(yè)管理层缺大多(duō)不习惯与(yǔ)员工(gōng)分享自己的目标和战略(luè),在一(yī)定程度上(shàng)导致信息传递受阻(zǔ),员工不(bú)了解公司长远的战(zhàn)略目标,工作缺乏主动(dòng)性和(hé)参与度。四是缺乏配套的培训(xùn)、监控(kòng)制度。平衡计分卡的成功实行需要完善的培(péi)训机(jī)制,监控(kòng)机制与之相匹(pǐ)配。然而,很(hěn)多(duō)企业的培训机制与监(jiān)控机(jī)制很薄(báo)弱,到底平衡计分卡无法(fǎ)顺利(lì)实施。

            如何有效(xiào)的推行平衡计分卡,迫切需要总结成功(gōng)因素的经验,华润集团向其(qí)两个子公司(华润紫竹(zhú)、华润微电(diàn)子)推行平衡计分卡绩(jì)效管(guǎn)理体系取得成功(gōng),本(běn)文分析哪些因(yīn)素影响企业集团实施平衡计分卡(kǎ),以资为其(qí)他(tā)公司推行积分卡提供经验借鉴。

    二、华润集团推行平衡计分卡的(de)过程及成效

    (一(yī))华润集团概况

           华润(集团)有限(xiàn)公司是(shì)一家在香港注(zhù)册和(hé)运营的多元(yuán)化控股(gǔ)企业(yè)集团,2003年归属国务院国有资产监(jiān)督(dū)管理委(wěi)员(yuán)会(huì)直接管理,被列为国有重点骨干企业。1999 年,华润(rùn)集团开始(shǐ)实(shí)行“6S 管理体系2003年,确定了(le)以战(zhàn)略导向的多维视角完善业(yè)绩(jì)评价体系(xì),引入了平衡计(jì)分卡(kǎ)业(yè)绩(jì)评价体系(xì)。

    ()华(huá)润集团向子公(gōng)司推行平衡计分卡(kǎ)的(de)步骤(zhòu)

    1、华润微电子、华(huá)润紫竹概况

    华润微电(diàn)子。华润集团负(fù)责微电子业务(wù)投资、发展和经(jīng)营管理(lǐ)的高科技子(zǐ)公司,亦(yì)是中(zhōng)国本土规(guī)模和影响力最大的(de)综合性微电子企(qǐ)业之一。2004年,在微电子经(jīng)历(lì)了(le)并购高潮后,公司由于(yú)整合所有业务(wù)单位的(de)效果(guǒ)不如预期,业绩显著下滑。

    华润紫竹。华润医(yī)药集生产、经营和科研(yán)开发为(wéi)一体的综合性的大型制药全资骨干企业。紫(zǐ)竹药业在(zài)初期就有自身的绩效管理体(tǐ)系,包括经(jīng)济责任制(zhì)考核,全员绩效管理等。2006年,紫竹(zhú)药业实现(xiàn)利润总额1.6亿元。2007年,面对国家大幅度的药品降价,医疗政策不断变化(huà)紫竹(zhú)药业(yè)内(nèi)部战略的不平衡,局部的突破(pò)难(nán)以支撑整体的协调一致。

    2、两子公司推行平衡积分卡的步骤及成效

    华润微电(diàn)子(zǐ)推行平衡计分卡的步骤

    1)确定(dìng)公司(sī)宏观战略规划。成本领先是(shì)微电子(zǐ)的总(zǒng)战略(luè),随后(hòu)在(zài)客户(hù)价值方(fāng)面,公司选择以(yǐ)高性(xìng)价(jià)比为中心,又(yòu)以此(cǐ)为基础(chǔ),明确了(le)内部流(liú)程方面(miàn)的战略目标,最后制定了(le)学习(xí)和成长方面战略方向。

    2)具体(tǐ)制定BSC体系。为了兼(jiān)顾(gù)战略(luè)驱动性以及财务(wù)指标与非财务(wù)指标的(de)平衡,并且同时关注公司软硬性指标的(de)平(píng)衡(héng),微电(diàn)子以学习成长、内(nèi)部流程、财务(wù)以及客户四个(gè)角度(dù)的战略重(chóng)点为标杆,制定了(le)数十个(gè)BSC衡量指标。

    3)细化落实战略(luè)。将公司的宏观战略(luè)通过BSC指标体系(xì)细化到集团下属的(de)利润中心(xīn)以及职(zhí)能部门,最终细化(huà)到达员工层面。落(luò)实(shí)过(guò)程需要强调各个利润中心和职能部门、职能部门之间的(de)战略(luè)协同作用,从(cóng)而形成战略的纵向(xiàng)分解和横向的协(xié)同,促进微(wēi)电子战略目标的达成。

    华(huá)润紫竹推行(háng)平衡(héng)计分卡的步骤

    1)制定公司层面战略规划。紫竹制(zhì)药(yào)确定以生(shēng)殖健康(kāng)为主导的公司战略,于此同(tóng)时还要时刻关(guān)注医(yī)药行业发展(zhǎn)趋(qū)势以及消费者需求变(biàn)化,努力推(tuī)进专(zhuān)科治疗药的(de)发展。

    2)制定具体(tǐ)指标体(tǐ)系。紫竹药业(yè)将公司的长远战略细化为为(wéi)相(xiàng)应的指标,量化了公司(sī)战略(luè)。20081月,工作组制(zhì)定了紫竹药业公(gōng)司层面的计分卡(kǎ),确定了平衡计分(fèn)卡(kǎ)学习和成长能力、内部业务流程、客(kè)户(hù)、财务四个角(jiǎo)度的指标体系,共(gòng)38项关(guān)键绩效指标。同年3月(yuè),为了保证公(gōng)司(sī)总体战略(luè)的落实,项目组又从公司计分卡细(xì)化到部门(mén)计分(fèn)卡(kǎ)。

    3)协调与反(fǎn)馈(kuì)。为了保障部门之(zhī)间的有(yǒu)效协作(zuò),紫竹制(zhì)药(yào)在具体(tǐ)执行执行平衡计分卡的过程中,以内部配合满意度为指(zhǐ)标(biāo)来衡量部门(mén)之(zhī)间的协同作(zuò)用。同时(shí)结合公司战略性指标,分析了公司外部市场环境、内部经(jīng)营情况以(yǐ)及竞争企业(yè)现状(zhuàng),明(míng)确公司战略实施中取得的进步以(yǐ)及存在的障碍。

     

           华润集团首先(xiān)选择在(zài)微电子分(fèn)部施行平衡计分卡管理,其后又选择了华润紫竹(zhú)进行推行,并在其后5年(nián)间取得了显著的成(chéng)效。


    华润集(jí)团推(tuī)行平衡计分卡(kǎ)的成(chéng)效

     

    华润微电子(zǐ)

     

    华润紫竹

    销售(shòu)收入

    销售收(shōu)入(rù)增长了7倍(bèi),达到14.5亿港元。

     

    销(xiāo)售收入突破8亿元,实(shí)现利润总额(é)达到2.1亿(yì)元

    战略管理体系

    通过战略地图(tú)描述,将(jiāng)零散的战略要点,梳理形成可视化的、具有内在一(yī)致性的(de)战略规划,形成

    了新的KPI体系。

    建立了以部门员工为(wéi)中心的业绩评(píng)价系统,保证了(le)绩效评(píng)价体系作用的有效发挥,基于(yú)平衡计分(fèn)卡思想(xiǎng),使得目标(biāo)值的

    确定,更(gèng)加科学(xué)、合(hé)理。

     

    内部协同(tóng)

    促进了(le)内部协同,提高了战略的(de)可执行性,员工除了自觉完成直接负责(zé)的工作之外,也能够自觉

    为相(xiàng)关方提供支持和帮助(zhù),最终促成公司战(zhàn)略的。

     

    平衡计分卡理念和方法深入人心,并且企业领(lǐng)导层全程参与了(le)研(yán)讨(tǎo),对(duì)整体要求有了很好的理解,从而绩效文化开始形成。

     

    其他

    2005年获信息产业部19届中国电子信(xìn)息百(bǎi)强(qiáng)企业”荣誉称号。

    客户满意度从(cóng)72%提升到81%

     

      

    三、华(huá)润集团成功推行平衡计(jì)分卡的(de)启示

           近些年来(lái),国(guó)内企(qǐ)业管理层日益重视平衡计分卡的理论方法的实践(jiàn)应用。本文以华润集(jí)团向(xiàng)其子公司推行平衡计分卡的(de)案例(lì)为依(yī)据,向国内企业推行平衡计分(fèn)卡的实(shí)践(jiàn)提出建议:

    ()深刻理解平衡计分卡

           平衡(héng)计分(fèn)卡是(shì)一种战(zhàn)略性(xìng)绩效(xiào)管理体系,是具有很(hěn)强(qiáng)实操(cāo)性的理论工具,建立平衡计(jì)分卡(kǎ)体系是(shì)一项(xiàng)专业性强(qiáng)、涉(shè)及面广的复(fù)杂工程。为了完成平衡计分卡体系的(de)建设,企业必须加深对平衡计分卡(kǎ)的了(le)解,同时要(yào)注意操作时(shí)要注意与(yǔ)时俱进(jìn),避(bì)免仅将其当做绩效考核的手段。

    ()围绕(rào)战略整(zhěng)合(hé)公(gōng)司

           平衡计分(fèn)卡的核心是帮助企业执行长远的战(zhàn)略,公司(sī)要形成明确(què)的战略目标、合理的衡(héng)量指标和(hé)具体的行动(dòng)方案,然后将战略目(mù)标(biāo)层层分(fèn)解到部门、小组以及员工个(gè)人,并强调(diào)组织整(zhěng)体的战略协同关系(xì),形成环环(huán)相扣的管(guǎn)理体系,才能保证公司整体战(zhàn)略的实施(shī)。

    ()提高管理层积极性、领(lǐng)导力和(hé)员工参与度(dù)

           成功实施平衡(héng)计分(fèn)卡需要企业管理层的参与(yǔ)和关注,企业主要负责人要坚定不移的支持(chí),企业内(nèi)部的对接工作小组(zǔ)必须专业、敬(jìng)业。通过(guò)平衡计分(fèn)卡专(zhuān)家的培训(xùn),管理层需要具备分析问题和快速(sù)适(shì)应的能(néng)力,可(kě)以迅速做出(chū)决策来解决问题。领导者有了企(qǐ)业愿景之(zhī)后,及时地(dì)与企业(yè)成员信息共享,让(ràng)员工接受和认可平衡(héng)计(jì)分卡,最终贯彻实践。

    ()重视(shì)培训机制

          平(píng)衡(héng)计(jì)分卡的实施需要相关(guān)配套措施的有力支撑,不仅(jǐn)要有明确(què)的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还要配套培训(xùn)监(jiān)督机制(zhì)。其中,考核人员的培(péi)训是至关重要的(de)一环,工作学习上(shàng)要将理论(lùn)讲授与行动学习(xí)相结(jié)合。

          通过分析华润集团的成功案例的分析,即(jí)在集团公司推行平(píng)衡计分卡受(shòu)到(dào)企业战略,管理层能力,员工参(cān)与度以(yǐ)及配套制度完整度等因素(sù)的(de)影响,因此(cǐ)由资本雄厚、管理经验丰(fēng)富的大型(xíng)集团向其子公(gōng)司推行平衡计(jì)分卡为有效(xiào)途(tú)径(jìng)。

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