党的十九大以来，混合所有制（zhì）改革激发国有企业活力，有力促进国企做强（qiáng）做优（yōu）做大，同时也暴露（lù）出一些企业“重（chóng）混（hún）轻（qīng）改”“只投不（bú）管”“只管不放（fàng）”等问题（tí）。         

       水（shuǐ）发集团有限公司（简（jiǎn）称（chēng）水发集团）创新公司（sī）治理、市（shì）场（chǎng）运营（yíng）、激（jī）励约束、监管四大机制，构（gòu）建（jiàn）多元持股、自主运营、终端（duān）反（fǎn）馈、总部（bù）赋能（néng）的（de）混合（hé）所有制（zhì）企业（yè）“星团化”管理（lǐ）体系，探（tàn）索形（xíng）成“混得快、放得开（kāi），管得（dé）好”的“水发模式（shì）”，破解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三大国企混（hún）改难题（tí）。

       五年来，水发（fā）集团资产（chǎn）总额由（yóu）322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由（yóu） 44 亿元增长（zhǎng）到 770 亿元，利润（rùn）总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企业（yè）改革发展（zhǎn）的“水发（fā）速度（dù）”。

破解（jiě）“不想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”难题

       水（shuǐ）发集团前身是山东省水利厅下（xià）属平台公司，2017 年划归山东省（shěng）国资委（wěi）统一监管，主要有（yǒu）水务、农（nóng）业、环保、清洁能源四大业务板块。五年（nián）来，这家无划（huá）拨（bō）资产、无财政（zhèng）资金注入的企业，一跃成为山东省混（hún）改规模（mó）最（zuì）大、效果最好（hǎo）、发展速（sù）度最快（kuài）的（de）省属国有企业。这（zhè）无疑是（shì）一个谜（mí），而（ér）谜（mí）底就是（shì）破解了“不想混（hún）”“不敢放（fàng）”“不会管（guǎn）”的混（hún）改难（nán）题（tí）。

       有人认为“混改就（jiù）是一个形式（shì），把不同（tóng）所有制企业弄到一起图的就是混资本”，因而（ér）往往将公司上市作为完成混改的（de）标（biāo）志，这是典型（xíng）的“重混轻（qīng）改（gǎi）”。水（shuǐ）发集（jí）团混（hún）改引（yǐn）入的多是战略型投资而（ér）不是（shì）财务投资，即选择志（zhì）同道合（hé）的（de）战投、“根正苗壮”的市场要素，通过“混资本（běn）”实现“改机制”。

       有人担忧（yōu）“混改会稀释（shì）国有资产”而“不敢混”。水（shuǐ）发集团是（shì）没（méi）有一分钱财政（zhèng）投入的国企，用（yòng）集团董事长王振钦的话（huà）说 ：“混合所有制改革是水发集团最（zuì）大的政策机遇。”水发集团的高质高（gāo）效（xiào）发展（zhǎn）是“国企改革要有利于国有资本保值增值、有利于提高国（guó）有（yǒu）经济竞争力、有（yǒu）利于放大国有资（zī）本功能（néng）”的“三个（gè）有利于”最（zuì）有说（shuō）服力的（de）证明（míng）。

       有人说（shuō） ：“混合所有（yǒu）制改革一股独（dú）大当然不（bú）好，可是多股分散也（yě）不好管理。”水发集团（tuán）混改推行“433”股权结构，避免了“一（yī）股独大”可能给公司治理（lǐ）带来的非理性干（gàn）预，也避免了股（gǔ）权过于分散导致（zhì）的内部人控制（zhì）等弊端，有利于构建有效制衡的公司治理机制。

       有人担（dān）心“混改（gǎi）会把国（guó）企的规矩改（gǎi）丢（diū）了，管不（bú）好”。水发集（jí）团的“星团化”管（guǎn）理模式有效保障了（le）混（hún）改（gǎi）企业“放得开、管得（dé）住”，国（guó）企（qǐ）规矩（jǔ）不丢（diū），民企活力充足。   

水发集团混改“六（liù）大变化”

       近（jìn）五（wǔ）年来，水发（fā）集团通过持续探索实施混合所（suǒ）有制改革，实现了“六（liù）大变化”。

一是规模、质量、效益的跃（yuè）变（biàn）。2016-2021 年，水发集（jí）团资产（chǎn）总额（é）由 322 亿（yì）元增至 1680 亿元（yuán），5 年增长 4.2 倍 ；营（yíng）业收（shōu）入由 44 亿元增至（zhì）770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元（yuán），5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金流净额由负值增至（zhì） 54.3 亿元 ；集团旗下年（nián）创利润过（guò）亿（yì）元的实体企业（yè）由（yóu） 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻（jī）身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二是创新成果的质变。水发集团研发投（tóu）入由（yóu） 2019 年的7520 万（wàn）元增（zēng）至 2021 年的7亿（yì）元（yuán） ；集团旗下高新技术企业从 2019 年的11家（jiā）增至2021 年的74家（jiā） ；科技型中（zhōng）小企业从2019年的1家增至2021年的（de）45家（jiā） ；省级（jí）瞪羚企（qǐ）业从 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专精特新”企业从（cóng） 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省（shěng）级研（yán）发（fā）平台从 2019年的 10 个增至（zhì）目前的 28 个（gè） ；授权专（zhuān）利（lì）由 2019 年的 707 项（xiàng）增至目前的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作站1个、博士后创新实践基地（dì） 2 个，一批研（yán）发成（chéng）果达到国内（nèi）领先水平。

       三是（shì）企业效率的蜕变。水发（fā）集团总投资 65 亿元的（de）黄水东调工程，用两年半时间完（wán）成四年的（de）工（gōng）作量，被誉为“创造（zào）了山东（dōng）水利（lì）建设史上（shàng）的奇迹”；水发集团投资建设的（de）西藏自治区最大光伏储能（néng）示范项目，创造了 5 月（yuè）洽谈（tán）、6 月签约、7 月（yuè）开工、12 月并网发电（diàn）的“水发速度”；水（shuǐ）发集团投资建（jiàn）设的“吉（jí）电入鲁（lǔ）”工程吉林通（tōng）榆（yú） 500 兆瓦（wǎ）风电（diàn）项目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业（yè）链形态的（de）剧变。水发集团秉（bǐng）持“上善（shàn）若水（shuǐ），发展惠民”的发（fā）展理念，带动产业链供应链上下游各类所有制企业共同发（fā）展（zhǎn）。水发集（jí）团混（hún）改企业（yè）以民生类产（chǎn）业居多，如收垃圾（jī）、种（zhǒng）地（dì）等，是谁都（dōu）可以进、谁也不愿意进的（de）产业。混改企（qǐ）业山东水发牡丹国（guó）际（jì）大（dà）宗商品（pǐn）交易中心在（zài）农（nóng）产品交易（yì）业务（wù）基础上，已（yǐ）经形（xíng）成收购（gòu）、仓储、运输、金融等产业链，将 1.5 万个农（nóng）村合作社和（hé）个体户纳入（rù）产业链条，累计营业额（é）达 4500 亿元（yuán），带动 4 万多人就业，为破解大（dà）蒜等农产品价（jià）格剧（jù）烈波动难题、稳定种植（zhí）面（miàn）积、助力乡村振兴贡献了“国企改（gǎi）革力（lì）量（liàng）”。

       五是行业地（dì）位的（de）巨变。五年前，水发集团几个主营业务（wù）在国内（nèi）同行业连 100 名也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业排名全国前十，13 个细分行（háng）业排名全国前三，6 个细分行业居全国（guó）首（shǒu）位。2021 年（nián），水发（fā）集团在（zài）燃气整（zhěng）装（zhuāng）设备市场的占有率达 75%，位（wèi）居国内（nèi）同（tóng）行业第 1 名 ；在智能调光膜市场和（hé）电（diàn）阻导（dǎo）电膜市场的占有率分别达到（dào） 40% 和（hé） 41%，均位居国内（nèi）同（tóng）行业第 1 名 ；土地流转面积位居国（guó）内（nèi）同行业第 2 名 ；生物质发（fā）电装（zhuāng）机容量位（wèi）居（jū）全国第 3 名 ；餐厨垃圾（jī）处置（zhì）业务规模位居全国同行业第 3 名。

       六是管理体制机制（zhì）的迭变。水发集团的管（guǎn）理体制机（jī）制（zhì）在探索实践中不断（duàn）迭代完（wán）善，搭（dā）建起以公司制为核心，以权责法定、权（quán）责透明、协调运转、有效制衡（héng）为特征的（de）现代企业治理（lǐ）机（jī）制，建立了市场导向的经营机制，完（wán）善了制（zhì）度（dù）流程执行（háng）检查（chá）、考核和评价机制。

创建混合所（suǒ）有制企业“星团化”管理（lǐ）模（mó）式

在（zài）改革（gé）发展过程中（zhōng），水（shuǐ）发集团探（tàn）索形成了多元持股、自主（zhǔ）运营、终端反馈、总部（bù）赋能的混（hún）合所有制企业“星团化”管理模式。

随着经营（yíng）规模（mó）、业态、地域的不断（duàn）拓展（zhǎn），水发集团的管理复（fù）杂性和（hé）难度（dù）不断增（zēng）加。 到（dào）2018年年底，水发集（jí）团涉及水（shuǐ）务、农业、环（huán）保、清（qīng）洁能源（yuán）、文（wén）旅五个主要业务（wù）板块，旗下独立法人企业逾 500 家（jiā），近 80% 是股权多元化企业，产权层级（jí）最多达到5级。

在国有企业传统的金字塔式层级化管理模式下（xià），组织结构（gòu）教条（tiáo）、僵化，容易产生“大企业病”：集团总部（bù）向下部署工作（zuò），中间（jiān）过程长、程序多，导致（zhì）管理效率逐级（jí）递减 ；下属（shǔ）企（qǐ）业（yè）缺乏自主权，难（nán）以对市场变化做出快速反应 ；出了问题向（xiàng）上反（fǎn）馈又可能被逐级屏蔽，层级越多（duō），屏（píng）蔽得越（yuè）厉害，问题不能及时（shí）得到（dào）解（jiě）决，就（jiù）可能延（yán）误解决的（de）最佳时期，给企（qǐ）业带来风险。如果实行压缩管理层级的扁平化管理模式，虽然有利（lì）于畅通信息（xī）、提高效率（lǜ），但势必（bì）增加管理幅度（dù），导致集团总部（bù）过多陷入事务（wù）性工作中。传统的管理思维（wéi）是在收和放（fàng）之间来（lái）回找平衡 ：经济形（xíng）势不（bú）好的（de）时候（hòu），就放（fàng）权搞活，监（jiān）管跟不（bú）上就可能（néng）造成混乱 ；经（jīng）济形好转（zhuǎn）抑或下属企业出了问题就（jiù）要收权，事事审批、层层（céng）把关（guān），就（jiù）会使企业逐（zhú）渐僵（jiāng）化，失去活力（lì）。因此，水发集（jí）团要突破这种传统管理思维（wéi）的悖论，就（jiù）必须（xū）紧密结合企业实际，探（tàn）索（suǒ）适应混合所有（yǒu）制企业的新型管理模式。

受宇宙星系运行规律的启（qǐ）发（fā），水发集团（tuán）党委书记、董事长王振钦探索设计了混合所有制企（qǐ）业治理模式（shì），并将其命名为“星团化”管理，其核心思想（xiǎng）是“充满活力（lì）自转，按轨迹运行”，主要特（tè）征可（kě）提炼归纳为十六个字 ：多元持股、自（zì）主运营、终（zhōng）端反（fǎn）馈、总部赋能（néng）。

 多元持股是基础。多元持股（gǔ）的股（gǔ）权结构是（shì）混合所（suǒ）有制企业的最显（xiǎn）著特征。实践证明，对（duì）于委托代理性质（zhì）的企业，单一股东难以实现规范的自主运营，因（yīn）为利益联结不紧密、信息不对称、监督（dū）不到位以及制衡机制缺失等问题（tí）难以解决。而两个股东的股权结构（gòu）也（yě）存在一（yī）定弊端（duān） ：控股股东要么可能独揽决策权而缺乏监督、产生（shēng）分歧时缺乏调节机制，要么可能丧失管理权（quán）而被少数股（gǔ）东同化。如（rú）果（guǒ）股（gǔ）东太（tài）多则（zé）会增加沟通（tōng）协调难度，影响决（jué）策效率（lǜ）。为此，水发集（jí）团在（zài）混改中（zhōng）推行“433”股权结构（gòu）模式，即国资占 40% 的股（gǔ）份，引入两家（jiā）各占 30% 股份（fèn）的战略投资者，这样既（jì）避免了“一股（gǔ）独大”可能（néng）给（gěi）公司治理带来的非理（lǐ）性（xìng）干预，又避免了股权过（guò）于分散导（dǎo）致的内部人控制等弊（bì）端。

       自主（zhǔ）运营（yíng）是（shì）关键。水发集团自成立以来，一直（zhí）重（chóng）视权属企业的自主运（yùn）营（yíng）。围绕（rào）提升（shēng）前端（duān）企业自主运（yùn）营能力（lì），对企业（yè）的市场感知、判（pàn）断和经营决策（cè）等方面充分放权，让其在市场竞争中充分释（shì）放发（fā）展活力。水发集团对旗下权（quán）属企业的管理，以（yǐ）派出国资股权董事（shì）参与（yǔ）公司治理（lǐ）为主要方（fāng）式，总经（jīng）理由民营（yíng）资本股东担任，通（tōng）过合理授权、放（fàng）权，实施（shī）更加灵（líng）活高效（xiào）的管理，更好地保障了企业自主经营（yíng）权。

       终端反（fǎn）馈是保障（zhàng）。大（dà）企业（yè）集（jí）团对终端企业的管理是一（yī）大难题，而随着（zhe）现代信息技术（shù）的发展，集团总部对（duì）终端企业进（jìn）行实时监督、防止信息不对称成为可能。水发集（jí）团（tuán）的“星团（tuán）化”管理模式就是运（yùn）用现代信息技术建立终端（duān）反馈机制，及时全面掌握（wò）所属企业信息，以达到高效（xiào）监（jiān）督、“放管结合”的（de）目的。

 总（zǒng）部赋（fù）能（néng）是支撑。许多集团（tuán）型企业（yè）总部的管理方式就是（shì）审批，特别是出现问（wèn）题时（shí），不是针对性（xìng）地解决，而是拿到总部来审批，“一（yī）个方子吃药”把下属企业都（dōu）变成了车间。水发集团“星团化（huà）”管（guǎn）理模式的核心是提升前端企业的活力（lì）、动力和市场反应能力，集团（tuán）总部（bù）作为中枢，坚决摒（bìng）弃以审批为主的工作方（fāng）式，而是将工作（zuò）重心放在强化总（zǒng）部战略管（guǎn）理（lǐ）、资源配置和资本运营功能以及为前端（duān）企业赋能上。总部（bù）为前端（duān）企业（yè）赋能的主要方（fāng）式是利用战略（luè）投资者的资源、技术、管（guǎn）理、市（shì）场等优势，优化（huà）投资（zī）项（xiàng）目、产（chǎn）业布（bù）局（jú）和（hé）服务供给（gěi），助力前端企业围绕核（hé）心主业打造市场竞争优势。

探索国企（qǐ）混改路径和方（fāng）法

水（shuǐ）发集（jí）团（tuán）混（hún）合（hé）所有制改（gǎi）革不仅实现了自（zì）身高质高效发展，也探索总结出可（kě）供学习借鉴的国企（qǐ）混（hún）改基本（běn）路（lù）径和方（fāng）法。

1. 引入高质量战投，构建新型产业链，是混改成功的前提

      水发集团混改成功的（de）前提（tí）是引（yǐn）入具有市场化经营能力、产（chǎn）业协同和优势互（hù）补效应的战（zhàn）略投资者。

      一是结合自身发展定位及战略规划，明（míng）确（què）改革目标（biāo），优先（xiān）引入与自身主营业务具有强协同效应、与所（suǒ）处产业（yè）链高（gāo）度关联的产业投（tóu）资者，整合产业链供应链资源，拓展（zhǎn）价（jià）值链（liàn）、创新链优势（shì）。二是按照高匹（pǐ）配（pèi）度、高（gāo）认同感、高（gāo）协同性（xìng）的标准，引（yǐn）入（rù）志同道合的战（zhàn）略投资者，不是（shì）“把你的钱拿来给（gěi）我花”，而是“大家合（hé）作一起干（gàn）事业（yè）”。

2. 优化股（gǔ）权结构（gòu），完善公司治理（lǐ），是混（hún）改成功（gōng）的基础

       混合所有制改革的（de）重点（diǎn）在（zài）于（yú）让（ràng）民营资本、社会资本进（jìn）入国有（yǒu）经济（jì）和（hé）国（guó）有企业（yè），以改（gǎi）变企业的产权结构，打造（zào）适应市场经济（jì）发展要求的权（quán）责法定、权责透明、协（xié）调运转、有效制衡的公司治理体系。水发集（jí）团（tuán）主业大（dà）都处（chù）于充分竞争（zhēng）行业，推行国资持（chí）股 40%、两（liǎng）家战（zhàn）略投资方各持股（gǔ） 30% 的“433”混改股权（quán）结构，既（jì）保障（zhàng）了国（guó）有资本对混改企业的相对控股（gǔ）地位，又实现（xiàn）了股东（dōng）各（gè）方的资源共享、优势互补和有效制衡。

3. 保障经理层（céng）自主经营（yíng）权，“让听见炮声的（de）人指挥战斗”是混改成功的核心因素

       水（shuǐ）发集团通过建立一（yī）套合理的制度来保障经理层的自主经（jīng）营权，使（shǐ）得各权属企业充满生机活力，能（néng）够对市场做出快速反应，从（cóng）而实现企（qǐ）业的规（guī）范运行和自主发展。一是在混改公司治理机制设计上，一般由国（guó）资方股东担任董事（shì）长、财务总监等职务，合（hé）作方股（gǔ）东担任总经（jīng）理 ；合作（zuò）方股东不适宜担任总经理时，由董事会进行市场化选聘。二是董事长（zhǎng）通过董事（shì）会参与公司重大事项决策，使得（dé）总经理行使日常（cháng）经（jīng）营管理权制度化、规范化。三（sān）是制（zhì）定系统的授放（fàng）权规则（zé），明确（què）授放权范围、标准、流程和监（jiān）管（guǎn）措施，做到“能放尽放”。截（jié）至目前，水（shuǐ）发（fā）集团共（gòng）对14 个（gè）一级分子公（gōng）司进行（háng）了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务（wù）。四（sì）是全面（miàn）实施经理层任（rèn）期制（zhì）和契约化管（guǎn）理，在17 个权属企业推（tuī）行职（zhí）业经理（lǐ）人制度。

4. 实（shí）行“首位度”制，全面提（tí）升（shēng）主业（yè）发展质效（xiào），是增强企业核心竞争力的关键

       水发集（jí）团发展（zhǎn）过程中也（yě）走过多元化的弯路，曾（céng）在多地开展（zhǎn）房地产、土地整治等业（yè）务（wù），后（hòu）来及时调整发展定位，实行“首位度”制，聚焦水务、农（nóng）业、环（huán）保、清洁能源四大业务板块，做（zuò）到“有取有舍”。

       一是明确功（gōng）能（néng）定位。水发集团将自身（shēn）定位为（wéi）国有资本投（tóu）资公司，对总（zǒng）部和（hé）各级（jí）权属企业的（de）使命责（zé）任、功能定位（wèi）、产业战（zhàn）略（luè）、运营机制（zhì）等进行全方（fāng）位梳理和（hé）完善，围绕主（zhǔ）业（yè）转型升（shēng）级，努力打造一批特色单项冠军企业，培育一（yī）批发展前景广阔的创（chuàng）新型（xíng）企业。二是强化战略引（yǐn）领。从规模（mó）、技术、人才、品牌四个维度协同发力，着力打造细分行业头部企（qǐ）业，水务、农业、环保、清洁（jié）能源四大业务板（bǎn）块均居省（shěng）内第一、国内前列。三是（shì）优化资源（yuán）配置（zhì）。加大重（chóng）组整合力度（dù），推动各类资源向优势（shì）产（chǎn）业、优势企业集中，在（zài）做强做（zuò）优主业的同时调整优化产（chǎn）业结（jié）构。近（jìn）三年来，水发集团重组整合（hé）旗下7 个平台公司、94 户权属（shǔ）企业，涉（shè）及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户（hù）非主业企业（yè），全部（bù）出清 4 户（hù）僵尸企（qǐ）业，其（qí）中挂牌（pái）转让 3 户房地（dì）产企业股权，回笼资金 5.74 亿（yì）元。

5. 强化（huà）激励约束（shù）机制，是激发企业活力、增强内生动力的（de）杠（gàng）杆

       水发集团以营收、利润贡献率为核心考核指（zhǐ）标，对权（quán）属企业（yè）进（jìn）行绩效考核，通（tōng）过（guò）强化激励约束机制，激发企业活力（lì）、增强内（nèi）生动力。

       一是坚（jiān）持依据业绩定（dìng）薪（xīn）酬（chóu）的导向，同级企业（yè）主要负责人（rén）薪酬差距超过7倍，同（tóng）一企业副职领（lǐng）导（dǎo）之（zhī）间的（de）薪酬（chóu）差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每个业务板块均由 3个以上（shàng）一级权属企业共同发展，有效避免了（le）企（qǐ）业的（de）发展惰性（xìng）。三是深（shēn）化（huà）劳（láo）动、人事、分（fèn）配（pèi）三项制度改（gǎi）革（gé），合理设计员工（gōng）薪酬结构，实行“一岗一薪”“易（yì）岗易（yì）薪”等制度（dù），近两年（nián）来集团共有 167 名管（guǎn）理人（rén）员（yuán）因履职不力或业绩不佳受到降级（jí）、免职（zhí）、解聘等处理。四是建立岗位分红和项目分红（hóng）、超额利润分享（xiǎng）、虚拟股（gǔ）权激励、任期激励等（děng）以企业超额业（yè）绩或（huò）科技（jì）成果（guǒ）转化收（shōu）益为（wéi）基础（chǔ）的中长（zhǎng）期激励制度（dù），充分调动员工（gōng）积极性和创造性。近两年来，集团共对23 户权属企业实施股权激励、员工（gōng）跟投等中长期激励措施（shī）。

6. 具有担当和创新精神（shén）的企业家队伍，是改革发展（zhǎn）的核心力量

       俗话说“家（jiā）有（yǒu）千口（kǒu），主（zhǔ）事一人”，企业家（jiā）是决定企业发展（zhǎn）的“关键少数”，是（shì）整合各类资源要素（sù）、推动企业改革发展的（de）责任主（zhǔ）体。水发（fā）集团“星团化”管理围绕公司治（zhì）理、市场运（yùn）营、激励约束和监管（guǎn）四（sì）大机制开展（zhǎn），企业改革发展重任最终都要落实到主要负责人身上。“星团化”管理模式和“首位（wèi）度”制的（de）提出和设（shè）计者都是集团（tuán）党委（wěi）书（shū）记、董事长（zhǎng）王（wáng）振钦，“水发速度（dù）”“水发模式”也是王振钦带（dài）领广大干（gàn）部员工创造的（de）。水发集团在改革过程中也曾有过“敢（gǎn）不敢改”“能不能（néng）放权”“会不会管理（lǐ）”等疑（yí）虑，在企业发展最困难、改革攻（gōng）坚（jiān）风险最大的（de）关键时（shí）刻，是以王振钦为代表的企业（yè）家（jiā）们勇挑重担、勇于（yú）创新、克服困难、抓住机遇（yù），破解一个个改（gǎi）革难题，攻（gōng）克一处处发（fā）展关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦先后获得（dé）“山东省担当（dāng）作为（wéi）好干部”“山东省改革尖兵”“山东省（shěng）行业领军企业家”“全国五一劳动（dòng）奖章”等殊荣，两次被山东（dōng）省委（wěi）、省政府记（jì）一（yī）等功。同时，水发集（jí）团在改革发展中也培养锻炼了一支优秀企（qǐ）业管理（lǐ）人才队（duì）伍，成为推动企业持续（xù）高质高效发展的核心力量。