执行力是企业准确把握现实，并根据现实采取系统化行（háng）动的能力。它是（shì）一个系统的概念。核（hé）心竞争（zhēng）力是（shì）在（zài）一个（gè）组（zǔ）织内部经（jīng）过整合了的知识和技能，尤其是关于怎（zěn）样协调多（duō）种（zhǒng）生产（chǎn）技能和（hé）整（zhěng）合（hé）不同技（jì）术的（de）知（zhī）识和技能。核心竞争力具有以下特征（zhēng）：（1）学（xué）不到——不可模仿性；（2）买不来（lái）——不可交换性；（3）偷不去（qù）——不可转移性；（4）拆不走——不可分割性（xìng）；（5）离不了——不可（kě）或缺性。从某种意义上讲，执行（háng）力（lì）也是（shì）一种（zhǒng）核（hé）心竞争力。

 

一、企业成长必须不断提升执行力

 

世界500强（qiáng）的（de）平（píng）均寿命（mìng）周（zhōu）期为40年，欧洲和日本（běn）企业为（wéi）12年，我（wǒ）国企业为5年，为什（shí）么呢？关键是执行力的持续问题，因为（wéi）在（zài）企业（yè）成（chéng）长的各个阶（jiē）段，执（zhí）行力的积累和持续起着非常关键的作用。a

 

企业（yè）的成（chéng）长分为（wéi）三个基本阶段：求生存阶段、制度化阶段、文化化阶段。在求生存（cún）阶（jiē）段（duàn），企业执行力主要（yào）体现在开拓市场，站稳脚跟；在制（zhì）度（dù）化阶段，企（qǐ）业执行力主（zhǔ）要体现在搭（dā）建规范化（huà）的管理和制度平台，制（zhì）度化是企业可（kě）持续发展的基础。在（zài）这个阶段灵活（huó）性（xìng）和包容性有限，制（zhì）度化（huà）阶（jiē）段必（bì）须过渡到文化化阶段企业（yè）才能在执行（háng）力（lì）上（shàng）提升到一个新的阶段；在文化化阶段，主要通过文化来（lái）管理企业，这是成本最低的一种方式，而且是最具有约束力和开拓力的管理方式，文化的执行力是执行力最（zuì）基础（chǔ）的平台。企业的（de）成长过程使企业的执行力不可能（néng）一（yī）下子达到多高，它必须是（shì）一个不（bú）断提升和积（jī）累的过程，没有执行力的积（jī）累（lèi）不断提升，以及战略转折时的执行力再造（zào），企业的成长就没（méi）有持续性。

 

企业在持续发（fā）展过程中，执（zhí）行力也要有相应的传（chuán）承过程，执（zhí）行力（lì）的传承包括（kuò）人（rén）的传（chuán）承和市场的传承（chéng）。执行力（lì）的传（chuán）承首（shǒu）先体现在整体的传承，但更关键（jiàn）的传承体现（xiàn）在（zài）企业家和（hé）管理（lǐ）者的（de）传（chuán）承上（shàng）：市场的传承主要体（tǐ）现在顾（gù）客的传承上（shàng），老（lǎo）顾（gù）客怎样保留，新顾客怎（zěn）样吸引，都是（shì）企（qǐ）业执行力（lì）传（chuán）承的目的和结（jié）果。如果（guǒ）一个企（qǐ）业不开（kāi）拓新的市场，传承下的老顾客逐步萎缩，企（qǐ）业失去的不仅仅是眼前（qián）应获得的（de）利益，更（gèng）将失（shī）去企业的未来。

 

二、知识经济要（yào）求（qiú）企业提升执行力

 

在知（zhī）识经（jīng）济时代，随着经济全球化和信息技术、网络（luò）技术的（de）发展（zhǎn），加剧了企业间的竞争，信息技（jì）术（shù）、互联网技术的（de）发展给企（qǐ）业带（dài）来了低成本、快捷和海量的信息（xī）收集方式，使得（dé）基于信（xìn）息充分性的管理决策（cè）和决策执行发生了革命性的变（biàn）化，因而（ér）要求企（qǐ）业创新观念、转变管理模（mó）式和提升执（zhí）行力。

 

据统计（jì），美国最大500家企业（yè）平均（jun1）进（jìn）入的主业领域：20年前是4.3个，当前（qián）是1.2个。市场地位的增强正在从（cóng）领先纵（zòng）向一体化的垄断经营转向追求专业化的（de）全（quán）球经营，因而企业（yè）应该加速提升执行力，做到在价值链上的（de）某一环节（jiē）具有（yǒu）不可替代性。

 

在知识经济模式下优秀企业将（jiāng）资源集中于核心（xīn）技（jì）能、核心领域、核心组（zǔ）织、核心（xīn）竞争力，其余（yú）的要么出售（shòu），要么（me）外（wài）包出去，然（rán）后通过（guò）核心竞争力去控制其网络。利用（yòng）信（xìn）息技术（shù）营（yíng）造（zào）执行力（lì）的技（jì）术平台，把企业做大做强（qiáng）。

 

企业价（jià）值增值的源泉（quán）正在从物力资源（yuán）转（zhuǎn）向人力资源。传（chuán）统管理会计有如下误（wù）区：把人力资本投入看作直接人（rén）工费用，把研（yán）究开（kāi）发费用看作期间费用；而（ér）成本（běn）和费用是减利（lì）因素（sù），当前管理的实（shí）际证明，人力资源和研究开发投资是回（huí）报最高的投资。使上述（shù）两种投（tóu）资产生（shēng）高回报的关键是（shì）管（guǎn）理，管理（lǐ）的（de）关键（jiàn）是执行力。

 

三、改革传统（tǒng）层级结构要求执行（háng）力再（zài）造

 

传统的职能部门的划（huá）分（fèn）和层级结构会造成如下（xià）弊端：（1）部（bù）门分工往往使各（gè）部门把（bǎ）部门利益凌（líng）驾于组（zǔ）织（zhī）利益之上；（2）各（gè）部门（mén）只完成整体工作的一（yī）部分，不对（duì）整体工作（zuò）负责（zé）；（3）部门分工（gōng）和层级结构对信（xìn）息（xī）交流及（jí）沟通有效性造成障碍；（4）部门（mén）分工和层级结（jié）构造成市场压力衰减，从（cóng）而（ér）减弱了抗市场（chǎng）风险能力；（5）部门分工（gōng）和层级结构（gòu）造（zào）成（chéng）管理部门（mén）监督机制减弱，执行效力衰减；（6）部门分工和层（céng）级结（jié）构价值衰减（jiǎn）和成本（běn）上升。

 

这种结构对执行（háng）力（lì）的割裂，严重损害了企业的执行力，使企（qǐ）业成本上升（shēng），执行力度、效力、速度（dù）、灵敏性下降，所以（yǐ）必须再造（zào）提（tí）升企业（yè）执行力。

 

四、执行力（lì）是企业文化的核心问题（tí）

 

文化是企业成长的灵魂（hún）。文化的作用靠执行来体（tǐ）现，公司的文化要解（jiě）决如下几个（gè）问题，每个问（wèn）题都必须使执行（háng）贯（guàn）穿始（shǐ）终，即文化（huà）必须（xū）有执行性。（1）公司（sī）该做什（shí）么（me）？任何企业发展战略（luè）都在于具体的行动，都（dōu）在于日常行（háng）为和（hé）日积（jī）月累；（2）公司如何（hé）做你要做的？真（zhēn）正（zhèng）优秀的企业文化一定（dìng）是明白如何（hé）做好自己所（suǒ）做的事（shì），如何正确地实践（jiàn）自己的（de）宗（zōng）旨和目标，而“如何（hé）做”的关键因素就是执（zhí）行力；（3）决定公（gōng）司需要谁？经世界权（quán）威机构调查，成功的企业20%靠策略，60%靠（kào）各（gè）级管理者的执行（háng）力（lì），另外20%取决于其它（tā）不可控因（yīn）素（sù）。企业（yè）文化的（de）核心问题不仅（jǐn）仅是（shì）增强凝聚力的问（wèn）题，而是凝聚力如何转化为执行力的问题。

 

企业（yè）执行力无一（yī）不（bú）带（dài）有企业文化的烙印，因而执行力（lì）不是（shì）简单对管理者的考（kǎo）核（hé），企业文化建设（shè）是一个系（xì）统（tǒng）的工（gōng）程，在这个（gè）复杂的系统中，人是企业文化（huà）的基本载体，制度是（shì）文化的体（tǐ）现，执行是（shì）制度和（hé）人的集中（zhōng）表现（xiàn），制（zhì）度的约（yuē）束机制和（hé）人的（de）行（háng）为导向结果是（shì）执（zhí）行效力的重要（yào）内容。企业管理者要通过（guò）自身（shēn）的以身作则和（hé）组织行为让执行渗（shèn）透到（dào）企业文化中去，形成执行型企业文化。同时执行必须渗（shèn）透到企业回报系（xì）统和行为准则系（xì）统，才具有可（kě）持续性。没有回报系统和（hé）行为准则的对企业文化的贯彻，执（zhí）行（háng）性文化就不可能（néng）成为企业（yè）和员工的基本思（sī）想和行为。必须通过企业的制度（dù）、文（wén）化和相应（yīng）措施让执行（háng）成为员（yuán）工（gōng）的（de）习惯（guàn），成为习惯，才能贯穿始终；习惯造就性格、性（xìng）格决定命运，执（zhí）行的（de）习（xí）惯会造就企业的命运，奠定（dìng）企业的（de）成功（gōng）基础。

 

总（zǒng）之（zhī），执行应成为企业文（wén）化的核心元素（sù），成为（wéi）企（qǐ）业每个管理者和（hé）员工（gōng）的基本价（jià）值（zhí）观（guān）和（hé）行（háng）为导向，通过执（zhí）行在回报系（xì）统和行为准则的体现，成为企业整体习（xí）惯。

 

五、执行力是（shì）系统化的（de）流程

 

企业执（zhí）行（háng）力是企（qǐ）业通过整合各（gè）种资源，来（lái）有效执行企业战略的能力，其中（zhōng），市场压力无衰减传递能力（lì）和企业价值递增扩展能力尤为（wéi）重要，为了有效执行（háng）必须（xū）建（jiàn）立和完（wán）善（shàn）相（xiàng）应的系统。首先要对企业的（de）方法和目标进行严密讨论、质（zhì）疑（yí），坚持（chí）不懈地跟进以及（jí）责任（rèn）的（de）落实（shí），使所有目标落实到人，并且要有相应的方法和措施加以保（bǎo）证。其次（cì）要对环境（jìng）作出假（jiǎ）设，对组织能力进行评估，将战略（luè）与（yǔ）运营（yíng）实施（shī）人员相结合，对实行人员所在部门进行协调，将奖（jiǎng）励与（yǔ）绩效结合。再次在执（zhí）行过程中，要（yào）建立（lì）及时对前提假设进行变革以提高执行（háng）力、适（shì）应战略（luè）挑战（zhàn）的机制。企业执（zhí）行的核（hé）心元素有领（lǐng）导者、人员和文化框架，核心（xīn）元素（sù）的（de）相互融合构（gòu）成企业（yè）执行的（de）基本资源平台（tái）。资（zī）源（yuán）在执行过程中是动态的（de），它们通过战略流程、人员流程（chéng）和运营流程来体现。三大要（yào）素和三大流（liú）程（chéng）的互动构成了企（qǐ）业执（zhí）行的平台，而这个平台是战略制定（dìng）和战略实施的过程中得以体现的（de）。企业的战略首先解决（jué）我（wǒ）是谁、我从哪里来和我到哪里去的问题，这个问题是战略定（dìng）位的问题。其次要解决我怎么来，今后怎（zěn）样（yàng）去的（de）问题，那是企业战略实现的途径的问题（tí）。因（yīn）此执行既是要素的互动（dòng），也（yě）是流程（chéng）的互动，更（gèng）是战略定位战略执行过程的互（hù）动。

 

执行是实现既定目标（biāo）的过程，而执行力是完成执行的（de）能力和手段。在形成了决（jué）策，制定了具体的计（jì）划后，达成目标的具体（tǐ）行为就（jiù）是执行，而确保执（zhí）行完成（chéng）的能力和手段构成了（le）执（zhí）行力（lì）。

 

企业执行力在其动态过程中表现为三（sān）种能力即（jí）资（zī）源（yuán）整合（hé）能力、压力传递能（néng）力（lì）和价值传递与增值能力。从企业化组织（zhī）形式到考（kǎo）核指标，都必须无衰减（jiǎn）的反映市（shì）场压力，通过战略执行去整（zhěng）合各种内外资源，并形成价值（zhí）以有（yǒu）效传递与增值的能（néng）力。

 

因（yīn）而通过分析。企业只有不断（duàn）提升执行力，满足（zú）顾客需（xū）求（qiú）的（de）日益个性化和适（shì）应市场竞争的趋势，企业执（zhí）行力只（zhī）有（yǒu）成为（wéi）企业核心竞争力，企（qǐ）业才能持续保持竞争优（yōu）势，从而获得高额利润（rùn），从而为企业的成长发展做大做强，提供强有力的支（zhī）撑。