就（jiù）做单件事（shì）情（qíng）而（ér）言（yán），需要（yào）就事论（lùn）事，才能把事情理（lǐ）清楚，做完（wán）整。但就团队发展来讲，若坚持此道，每（měi）个人都是在（zài）坚持（chí）自（zì）己的一块事，各（gè）自为政，那么团队的整体（tǐ）动力就很难形成，这势必会影响到企业的发展（zhǎn）。

目前，诸多管理者是由（yóu）技（jì）术者起家。然（rán）而（ér）当技术跃（yuè）升为管（guǎn）理者后，自然不能在同一（yī）层面上思（sī）考和处理问题了。所以（yǐ）其（qí）个体阶段“就事论事（shì）”的“光荣传统”应（yīng）该（gāi）扬弃，在坚持（chí）的基（jī）础上应（yīng）该积极突破。如（rú）果管理者不思“进取”，仍坚（jiān）持“就事论事（shì）”的（de）思维习惯，只会培（péi）养出一批（pī）“老实”的干活人（rén），也会给团队（duì）带来不利影响，以下是三种典型的状况。

1．培养出（chū）的部属“本位主（zhǔ）义”强，爱认“死理（lǐ）”

“本位主义”者认为“自己”是对（duì）的，不再接（jiē）受别（bié）的人意见，自我封闭且态度坚硬；认“死理”者则（zé）认为（wéi）自己是“有道理”的。

上述二（èr）者的（de）共同特点是：排（pái）它性很强（qiáng）且爱钻“牛角（jiǎo）尖”。在交流、开会等团队性活（huó）动中，难（nán）以沟通协调，易起隔阂或争执，因为“每个人”都是“对的”。而对（duì）其它的事与理则视而不见（jiàn），也就是没有视野，个人盲区扩大，思维狭（xiá）隘（ài），团队（duì）内个体之间缺乏（fá）真正（zhèng）的交流，虽近在咫尺却（què）形同陌（mò）路；更为严重的是，团（tuán）队也因（yīn）为其内部成员自（zì）以为是，而失去与外界联络和沟通的机（jī）会。“本位主义（yì）”导（dǎo）致团队散落，“死理（lǐ）”导致“死团队（duì）”，团队（duì）的延伸性（xìng）和发展力相当局限。

2．团（tuán）队中看破红尘的（de）“成熟者”较多（duō）

什么都懂（dǒng），什么都能看透（tòu），认为（wéi）“天下（xià）也就（jiù）那么点事”。甚至是（shì）变态消费先（xiān）进理念：“开（kāi）会——不（bú）开（kāi）会也能沟通；计划——计（jì）划赶不上变化；企业文化——没（méi）文（wén）化也是一种文化；要（yào）有（yǒu）信念——所以（yǐ）我坚（jiān）信自己（jǐ）做不到（dào）；强（qiáng）调（diào）结果——所以别（bié）考核（hé）我的（de）过（guò）程了（le）；优秀员（yuán）工——毕（bì）竟是少数人，总（zǒng）会有人领（lǐng）先嘛。”就事论事而言，颇有道（dào）理。

如果类似的“成熟者”居多存在（zài），将导（dǎo）致团队成员工作没有积极（jí）性、主动性，工作变的没有（yǒu）意义（yì）、生活（huó）缺乏成就感（gǎn）和幸福（fú）感。他们并没（méi）有“错”，只是（shì）在“就事论事”而（ér）已。我们常说的团队（duì）老化，就是这样的 “成熟者（zhě）”居（jū）多，促使团队丧失生命力（lì）。而从（cóng）某种意（yì）义上来讲，一个团（tuán）队要发展，就应该是不（bú）断的归零，扮（bàn）演“学生”的角（jiǎo）色，因（yīn）为我（wǒ）们还有新的目标（biāo）。始终保持“新（xīn）锐”，始（shǐ）终保持“青春”，这才样的团队才能体现（xiàn）出生命的特征（zhēng），证明（míng）团（tuán）队是“活着”的。

3．没有目标（biāo），只是一味地向（xiàng）下看向后看

向下看（kàn）——看事，向后看——看过去。看事，目（mù）中却不见时间的规划与（yǔ）推进，不见宏观的协（xié）调，不见（jiàn）个人（rén）目（mù）标，更不见团队（duì）目标（biāo）、企业的目标，因（yīn）为“无法顾及那么（me）多”；看过去，常谈（tán）过去（qù），过去的功劳与苦劳，用（yòng）过去判断未来，认为“过去绝对是真实（shí）的事（shì）”，甚至（zhì）还会持续上演。

这“两看”，导致过多（duō）关注现实，强调现实的重要，不是立足于现实而是陷溺于现实，缺（quē）乏冒（mào）险精神和（hé）直追目标（biāo）的勇气与魄（pò）力，易将问题复杂化（huà）；或是一（yī）味（wèi）沉（chén）浸（jìn）在过（guò）往的（de）某段经历中，只着眼于一时一（yī）事，入井观天，缺乏宏观战（zhàn）略意识，没有全局视（shì）野和长（zhǎng）远目标，就会丧失进（jìn）取机（jī）会，从（cóng）而（ér）丧失竞（jìng）争力（lì）。这样的团队，工作辛苦感强，问题复杂感（gǎn）强，且进展（zhǎn）缓慢，做事情忙而无果，累（lèi）而无功。久而久之，容易使人陷入疲惫、麻木的（de）状（zhuàng）态（tài）。如同行路人，只盯着脚下的路，忘乎目标，“为了走路而走路”，直“累”到寸步难行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄（xióng）”的（de）感叹。

从管理的层面来看，从技术人到管理者的转变，一个（gè）明显（xiǎn）的特征就是从“就事（shì）论事”到 “就事（shì）论事的突破”。一（yī）方（fāng）面（miàn）讲，每件事情的存在，都（dōu）有其巨大的意义性价（jià）值，关键（jiàn）是是否（fǒu）看到（dào）了（le），挖取利（lì）用了（le）。团队要通观全局，汲取更多积极因素，为我所用，做到整体利(续致信网（wǎng）上一页（yè）内容)益最大化。另一方面，所有（yǒu）的事情都是为实现总目标而存在，事情之间也是息息相关的，并非（fēi）独（dú）立存在，因（yīn）此不（bú）能只见（jiàn）树（shù）木不见（jiàn）森林，管理者（zhě）就（jiù）如同车灯，在（zài）迷雾中需要有（yǒu）一定的（de）“能（néng）见度”，能够（gòu）看的更远更多些，才能实（shí）现（xiàn）整体效能最大化。

当职（zhí）务转型时（shí），习惯总是需（xū）要突破的（de）。自己需要突破（pò），团队更加需要突破“就事论（lùn）事”，实现转型入境，可以（yǐ）从两处入手：

一是平（píng）时与团队成员的沟通、工作对话、合作接触中，在（zài）“就事论事”基（jī）础上，还要保留一定的比例来“突破就事（shì）论事”。 比（bǐ）如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局（jú）部见系统”“以小事看（kàn）大业、见目标、方向”；“由事看（kàn）到人”， 见（jiàn）人的思维、见人的状态（tài）、见人的精（jīng）神、见人（rén）的突破、见人的成长（zhǎng）。这样，通过一件事情，我们就能掌握更多的（de）讯息,发现更多（duō）管理资源，更益（yì）于培养部属的（de）敏锐力与洞察（chá）力，形成自动思考和自（zì）我反（fǎn）醒的思（sī）维（wéi）习惯，对话也能给部属带来更多的思考空间（jiān）和视野（yě）的（de）打（dǎ）开。视野宽阔与否，决定着个体对世界的认知，影响着其胸怀与志向，左右着个人的命运（yùn）与归（guī）宿。个人的发展将不可避免地带动团（tuán）队的发（fā）展，并在团队（duì）的发展过程中留下深（shēn）深的个人（rén）印记。

二（èr）是（shì）专（zhuān）门的安排专题研讨（tǎo）、专（zhuān）项总结、主题分享（xiǎng）会， 在某个时机或（huò）阶（jiē）段，谈谈一些事（shì）情带来（lái）的深层意义（yì）。养成“把事（shì）情当案例看”的习惯，这是一（yī）种（zhǒng）超然能力。无论是面对顺境还是逆境，无论是残败还是成（chéng）功。这（zhè）样，过（guò）去的经（jīng）验（yàn）和教训（xùn）都是宝贵（guì）的，过去的得失成败也（yě）总是（shì）过去的，而我们还将（jiāng）不（bú）断新的里程（chéng）。同时重视事情的本质性（xìng）价（jià）值（zhí）和意义性（xìng）价值，识别事物要点、提炼（liàn）关键（jiàn），去（qù）粗存（cún）精，沉淀与丰富自己。使部属（shǔ）感觉到工（gōng）作总是有（yǒu）收获的（de）。同时培养他们（men）的逆向思维、前瞻性思（sī）维的能力，提升他（tā）们的自我导航能力，把员工（gōng）总结变成了工（gōng）作动力（lì）库，把（bǎ）员工（gōng）的个（gè）体能力变成团队（duì）和（hé）企业发展的（de）动力，在带动培养员（yuán）工的成长过程中，凝聚团队的核（hé）心动力（lì），推动企（qǐ）业愈行愈（yù）远，越走（zǒu）越（yuè）高。

坚（jiān）持以上的两种习惯，由领导者开始，及至延伸到整个团队，就能实现一种格局（jú）的突破。惟（wéi）有如此，团队方能不仅仅会向（xiàng）下向后（就事（shì）论（lùn）事），还（hái）能（néng）向左向右（打开自我），也能向前向（xiàng）上（看到目标（biāo）和更高的品质）。打开（kāi）自（zì）我，于己，发现更多（duō）可能，实（shí）现（xiàn）探索与（yǔ）成（chéng）长（zhǎng）；于众，学会（huì）尊（zūn）重差异，带来（lái）信任与（yǔ）鼓励，实现（xiàn）团（tuán）队高度融和。看到（dào）更（gèng）高（gāo）目（mù）标和追求更高的品质，则（zé）不会（huì）拘（jū）泥于小节，羁绊于利害（hài），明确方向，志达高远。

故（gù）而，从团队发展的角度，作为管理者仅“就（jiù）事论事”就会（huì）显（xiǎn）得小气和贫乏（fá），易受局限。我们不能一（yī）叶障目（mù），而（ér）是要（yào）拥有一叶（yè）知秋的悟性，真（zhēn）正（zhèng）把经历转化成经验。突破“就事论事”，我们就会具有（yǒu）见树则能（néng）“知木见林”的意识（shí）和气势，总能把握事情的关键（jiàn）点和方（fāng）向性，启发（fā）团队动（dòng）力，挖掘企业（yè）潜力。那样无论是当下的效率（lǜ）还是远足的效能，总是能保（bǎo）持高效，团队也会呈现高凝聚状态（tài）和茁壮（zhuàng）的发（fā）展力，催发企业的生命（mìng）力（lì）。