改组组建国有（yǒu）资本投资、运营公司是新（xīn）一轮以（yǐ）“管资本”为主改革国（guó）有资本授（shòu）权经营体制的重要举措。本文在对浙（zhè）江省国有资本运（yùn）营（yíng）有限公司及其子企业调研的基础上，总结剖析（xī）了（le）其在平台化（huà）运作（zuò）、构建投融资体系、体制机制改革等方面（miàn）好的做法，供（gòng）国有资本（běn）运营类（lèi）公司借鉴，并在（zài）发展战略、投（tóu）资（zī）布局（jú）、市场（chǎng）化（huà）改革、风险管理（lǐ）等方面提出了（le）参考性建议。

2013 年（nián） 11 月，党的十八届（jiè）三中全会首次提出以管（guǎn）资本（běn）为主（zhǔ）加强国（guó）有资产监管，改革（gé）国有资本授权经营体制（zhì），组建（jiàn）若干国有资（zī）本运营公（gōng）司，支持有（yǒu）条件的国（guó）有企业改组（zǔ）为国有资本投资（zī）公司。自此，全国拉（lā）开了以（yǐ）管资本为主的新一（yī）轮（lún）国资国企改革的（de）序幕，一批（pī）国（guó）有资本投资、运营公司陆续改组组建，推进国资国企（qǐ）分类、分批授权，进一（yī）步激活（huó）市场化经（jīng）营机制，进一（yī）步（bù）完善中国特色（sè）现代企业制度，着力推动国资国企做强做优做（zuò）大。

自 2014 年起，国务院国资委先后选择国家（jiā）开发投资集（jí）团（tuán）、中粮集团、中国诚通（tōng）控（kòng）股集团、中国国新控股等 21 家央企（qǐ）开展（zhǎn）国（guó）有（yǒu）资本（běn）投资、运（yùn）营公司（sī）试点以（yǐ）来（lái），中央（yāng）和各（gè）省属国（guó）有资本投（tóu）资、运营公（gōng）司在“定战略、调（diào）结构、创（chuàng）模式、试机制、强党（dǎng）建”等（děng）方面进行了（le）积极（jí）的探索（suǒ）与实践，国（guó）有资本投资、运营公司的（de）运营模式逐渐（jiàn）清（qīng）晰（xī）成熟，综合实力、竞争力、影响力得到较大（dà）提（tí）升，出现了一些（xiē）做得较（jiào）好（hǎo）的、值得借鉴推广的（de）经验（yàn）做法（fǎ）。

浙江省国有资本运（yùn）营有限公（gōng）司（以下简称浙江省国资运（yùn）营公司）组建于（yú） 2017 年，是全国（guó）较（jiào）早推进两类公司试点的 23 家国资运营公（gōng）司之（zhī）一。经过 5 年（nián）努（nǔ）力（lì），逐步打（dǎ）造了资产（chǎn）运营、股权（quán）投资、基金管理（lǐ）、融资租赁等业务（wù）板块与运作平台，管理（参（cān）与）33 家私募股权投资基金。到 2021 年底，该公司资产总额从 1478 亿元增长至 2620 亿元，净（jìng）资产从 344 亿（yì）元增长至 690亿元（yuán），净利润从 21 亿元增（zēng）长至 108 亿元，形成了具有地方特色（sè）的国有资本运营“浙（zhè）江模式”。

对标一流，打（dǎ）造国资运营平台标杆

国有资本运营公司的宗旨是围绕经济发展战略和国有资（zī）本（běn）发展规划（huá），以（yǐ）市（shì）场经济环境变化为基本导向，以资（zī）本运作（zuò）为基本手段，在（zài）优（yōu）化国有（yǒu）资（zī）本结构中，不断发挥（huī）国（guó）有资（zī）本的导向作用和职责功能，不断创造新的经济价值，确保国有资产保值和增值（zhí），为经（jīng）济（jì）高质量发展贡献国资力量。浙（zhè）江省国（guó）资运（yùn）营公司立足“资源配置、资本运作、战略投资”平台功能定位，坚（jiān）持服务于政府（fǔ）重（chóng）大决策部署，坚持市（shì）场化经营机制，发挥功能优（yōu）势、专业优（yōu）势、资金优势（shì），在支撑（chēng）政府重大战略落地、国资（zī）国（guó）企整合重组与改革、战略新兴产业培育、传统产业转型（xíng）升级等方面（miàn）发挥（huī）积极（jí）作用。

（一）资源（yuán）配置平台

国资国企改革主要内容之一，是推进国（guó）资国企产业（yè）结（jié）构（gòu）调整，聚焦主责主（zhǔ）业；推进政企经营性（xìng）资（zī）产脱（tuō）钩，实施国资统一（yī）监管；推（tuī）进低效（xiào）无效资产处（chù）置，提升（shēng）国资国企（qǐ）资产质量。

浙江省国资运营公司坚持一企一策，针对主业突出、具有一定竞争力的（de）企业，通过（guò）改制（zhì）改革、资产剥离（lí）等措施，支持（chí）其做（zuò）强做大；对体量较小，业务相关（guān）性较强的企业，实（shí）施合并同（tóng）类项，开展专（zhuān）业化经营；对（duì）低效无效资产，坚决处置变现；通过发行抵押贷款支持（chí）票据（CMBN）等资（zī）产证（zhèng）券（quàn）化手段，盘活存（cún）量房（fáng）产。截（jié）至（zhì） 2022 年 6 月底累（lèi）计实现存量项目、股权债权、土地房产、不良资产等退出变现（xiàn）约 179 亿元。

（二）资本运作（zuò）平台

国资国企监管体制由“管资产”转向“管资本”，资本运作成为国有资本运营（yíng）公司最重要的经营手段（duàn）之一。以（yǐ）资本为纽带，充（chōng）分发挥资本流动属性，通（tōng）过资本（běn）巧妙腾挪（nuó）运作（zuò），实现（xiàn）资本保值增值（zhí）。

浙江（jiāng）省国资运营公（gōng）司（sī）通（tōng）过参与引战混改（gǎi）、接收非（fēi）主业资产（chǎn）等，支持物产集团（tuán）、建设集团完成整体上市，参与省交规院（yuàn）、省军工集团等 6家（jiā）国企混改；组建上（shàng）市公司定增基金，积极支持省内上市（shì）公司再融资；联合各（gè）地市国资，组建首期规模 15 亿元的浙（zhè）江省战（zhàn）略（luè）配售基金；联合其他（tā）资（zī）本（běn），广泛（fàn）参与上市公司并购（gòu）重组（zǔ）项目（mù），推动上市公司产业转型升级；联合当（dāng）地政府，参与上市（shì）公司大股东纾困项目（mù），维护社会金融稳定。

（三）战略投资平台

战略投资是中（zhōng）国（guó）特色社会（huì）主义赋（fù）予国有企业的（de）历史（shǐ）使命，是（shì）新时代国有企业做强做（zuò）优（yōu）做大过程中（zhōng）赋予国（guó）有资本运（yùn）营公司新平台的重大责任。国有资本运营公司通（tōng）过对战略性重（chóng）大项目和战略性新兴产业的投资，引领带动社会资本跟投，推动（dòng）产业转型升级和战略性新兴（xìng）产业的培育。

浙江省（shěng）国资运营公（gōng）司（sī）通过发起设立母基金、产业基金（jīn）、专项基（jī）金等，同时（shí）与央企、省（shěng）地市国企、民企、券商、银行等联合组建特色投资基金，加大对（duì）新一代信息技术、生物技术、高端装备、新能源、新（xīn）材料等战略性新兴产（chǎn）业（yè）的投资，年度投（tóu）资（zī）比重超过（guò） 36%，带（dài）动社会（huì）资本跟投超 300 亿（yì）元。5 年培育上（shàng）市企业合计 15 家（jiā）。

良性（xìng）循环，构建投融（róng）资体系

“管资本”是国有资本（běn）运营（yíng）公（gōng）司的核（hé）心（xīn）功能与主业。“管资本”就是要解决“钱从哪里来”“钱投到哪里去”“钱在一投一退中实现（xiàn）保（bǎo）值增（zēng）值”三大问（wèn）题（tí）。浙江省国（guó）资（zī）运营公司通过（guò）搭建投资平台，创新投资（zī）业务体系，广泛发展（zhǎn）投（tóu）资（zī）“朋友圈”，开拓融资渠道，构（gòu）建了良好的投融（róng）资（zī）生态圈，实现投（tóu）资与融资的良性循环。

（一）打造自主投资平台

根据战略功能定位，在整合原有投（tóu）资平台的基础上，新设增加不同功（gōng）能定位（wèi）、差异化发展、市场（chǎng）化竞争的多种投资平台，形成股权投资、债权（quán）投资、融资租赁（lìn）、国（guó）企改（gǎi）革（gé）、国（guó）有资产证（zhèng）券化等（děng）投资平台，构建了较为完整的投资（zī）组织架构体系。

（二）构建“4+2”基金群

发起设立国（guó）企改革发展基金、国（guó）有资产证券化基金，联合银行投资机构发起（qǐ）设立新兴动力基金，与头部券商共（gòng）同组建新兴产业基金，代表省方牵（qiān）头参与国（guó）家集（jí）成电路基金（二期（qī））、国新国同投资（zī）基金，初步形成（chéng）“4+2”基（jī）金（jīn）投资群体。加大资本运作及资本市（shì）场投资力度，组建（jiàn）上（shàng）市公司定增（zēng）基金、IPO 战略（luè）配售基金、国资 ETF 基金等。加大与产业资（zī）本合作力度，分别组建大消费产（chǎn）业基金、生（shēng）物医药 S 基金等。合计管理（参与）33 家私募股权投（tóu）资基（jī）金。

（三）创建“四系四化”业务体（tǐ）系（xì）

充（chōng）分利用（yòng）试点的特殊机遇期，积极改革创新，主（zhǔ）动融入市场，努（nǔ）力创建更加（jiā）市场化的业务体（tǐ）系。推进“四系（xì）四化”业务体（tǐ）系（xì）再造，深化（huà）健（jiàn）全（quán）“投（tóu）研体系、投决体系、投后体（tǐ）系、责任体系”四套体系，锚定“机（jī）制市场化、团队专业（yè）化、管理数（shù）字化、定位差（chà）异化”四化方向，完善投资业务运行机制。

（四）组建“国（guó）资运营（yíng）联盟”

牵（qiān）头各地市 20 余家（jiā）国有资本运营（yíng）公司，发起组建“国资运营（yíng）联盟”。近 2 年来，联盟谋（móu）划开展（zhǎn）了“十四五”规划研讨（tǎo）会、国资基金专（zhuān）题研讨会等专（zhuān）题论坛，基（jī）金合作、产（chǎn）业项目等 10余（yú）个项目相继落地，金额近（jìn） 40 亿元。联盟（méng）已成为（wéi）各成（chéng）员单（dān）位开展工作（zuò）交流、资源共享、业（yè）务（wù）合作的区域性平台（tái）。

（五）广泛（fàn）发（fā）展 LP（有限合（hé）伙（huǒ）人）“朋友圈”

以“4+2”基（jī）金为主抓手，广泛开拓发展LP（有限合伙（huǒ）人）“朋友圈”，建（jiàn）立与央企、券商、银（yín）行（háng）、省（shěng）地市国（guó）资、知（zhī）名民企、产业（yè）集团等的战略（luè）合作（zuò）关系，成立（lì） 5 年来（lái），累积对外募资近（jìn） 30 亿（yì）元，引领带动社会资本投资约 300 亿元。

（六）积极创新信用融资（zī）方式

积极（jí）发挥 AAA 信用评级和持股企业并（bìng）表优 势， 创新融资品种（zhǒng）， 通过注（zhù）册（cè）基 金债（zhài）、 优质企业债、国企改革专项债、储架式公司债、CMBN（抵押贷（dài）款支持票据）等债（zhài）券品（pǐn）种，努（nǔ）力拓展（zhǎn）融（róng）资渠道（dào）。

优化体（tǐ）制（zhì）机制，持续提升治理能力

2020 年下（xià）半年开（kāi）启的国（guó）企改革三年行（háng）动，体制机制改革是其核心内容之一（yī）。浙江省（shěng）国资运营公司以（yǐ）建立（lì）中国特色社会主义现代企业制度为目标，以加强（qiáng）党的全面（miàn）领导为统领，以推进分级授权（quán）为突破口，不断引进、实践、创新市场化经营机制，企业治（zhì）理能力和综合竞争力显著提升（shēng）。

（一）加强党的全面领导

始终坚（jiān）持“两（liǎng）个一以贯之”，秉持“党建强，发展强”的发展理念，切（qiē）实（shí）加强（qiáng）党的全面领导。研究制订党委“把方向（xiàng）、管大局、保落实”顶层设计（jì）方案，理清党委（wěi）会、董事（shì）会、经理层权责边界，将党（dǎng）的领导（dǎo）与公司治理各环节有机融合，较好（hǎo）发挥党委的政治领导（dǎo）核心作用，为公司稳定高质量（liàng）发展奠定了坚强（qiáng）的政治保障。

（二（èr））开展董事（shì）会决策授权

在确（què）保“接得住、管（guǎn）得（dé）好、用得（dé）活”国资委对（duì）公司（sī）授权的基（jī）础上，开展董（dǒng）事会（huì）对经（jīng）理层（céng）决策放权，完（wán）成资产（chǎn）运营（yíng）管理、财务管理（lǐ）、项目投资、公文审（shěn）批、用印审批 5 大（dà）方（fāng）面 51 条（tiáo）授权事项（xiàng），持续提升（shēng）经理层执行（háng）力。以权（quán）力“授得出、接得住（zhù）、行（háng）得稳”为原则，坚（jiān）持“一企一策”，对（duì）制度健全、管理规范（fàn）、团队（duì）能力强的子企（qǐ）业董事会（huì）进行授（shòu）权，压缩（suō）决策流（liú）程（chéng）。

（三）建立经理层任期制与契（qì）约化

深入贯彻（chè）落实国企（qǐ）改革三年（nián）行动方案，在公司本级和所属控股公司全（quán）面推行经理（lǐ）层成（chéng）员任期制（zhì）和（hé）契约化管理，覆盖率达到 100%。层层明确权责利，做到（dào）考核层层（céng）落（luò）实、责任层层（céng）传递、激（jī）励层层衔接，以（yǐ）业绩目标论英雄，实现人员“能进能出”、干（gàn）部“能上能下”、收入“能增（zēng）能（néng）减（jiǎn）”，实现管（guǎn）理（lǐ）层激励约（yuē）束机制市场化。

（四）探索（suǒ）团队跟投制度

建立（lì）强制（zhì）跟投机制，将（jiāng）权与责（zé）紧（jǐn）密（mì）捆绑（bǎng），子企业（yè）经理层出（chū）资占到跟投比例的 80% 左（zuǒ）右（yòu）。建立超额业绩（jì）激励机制（zhì），跟投团队可（kě）以从超额收益中分段（duàn）提取业绩（jì）奖励，超额收益（yì）越高，提取（qǔ）比例（lì）越大，极大激发了投资团队的积（jī）极性。

（五）深（shēn）化三项制度改革

积极探索市场化的选（xuǎn）人用人机制，全（quán）面推（tuī）行用工市场化选聘、中层管理人员竞聘上岗、岗位不胜（shèng）任（rèn）退出等制度，建（jiàn）立“能上能下、优（yōu）胜劣汰”的用人（rén）机制。建立博士（shì）后工作站，与知（zhī）名高校开展校（xiào）企合作，打造内部微课堂（táng）、宣讲员等（děng）内培（péi）平（píng）台，推行挂职交流（liú）和轮岗实践，建（jiàn）立广（guǎng）泛（fàn）的人才培养（yǎng）机制。

（六）推（tuī）进数字化改革

将数（shù）字化改革作为建立国有企业现（xiàn）代企业制度的（de）重要（yào）抓手，以此大力推进公司的规范（fàn）管理和效（xiào）率提升。不断（duàn）深化 OA 系统建设，建立财务共享中心，全面推进投资管理系统、资产管理系统、大风控系（xì）统、大监（jiān）督系统、人力资源系统、党建数字化等业务系统建（jiàn）设。

（七（qī））建立健全容错（cuò）免责机制

根据投资业务极（jí）为市场化的特点， 坚持“三个区分开（kāi）来”，建立（lì）健全容错免（miǎn）责机制，充分保护（hù）和调动了全体干部职工干（gàn）事创业、改革创新的积极性。

对建设（shè）国资运营平台的相关建议

近（jìn）几年，省以下市、县积极推进国资监（jiān）管体制改革，陆续（xù）组建国有（yǒu）资（zī）本运营（yíng）公司。截至2021 年 8 月底，全国（guó）国有资本运（yùn）营公司、投资运营公司 52 家（中央 2 家，地方（fāng） 50 家）。中国国（guó）新、上（shàng）海国盛、重庆渝富、浙江省国资运营公司等在运营模式和体制机（jī）制（zhì）方面的改革与实践，为后来组建的其他国有资本（běn）运（yùn）营公司提供（gòng）了参考（kǎo）借鉴。但对照以“管资本”为主的国有资本授权（quán）经营（yíng）体制（zhì）改革要求，国（guó）有资本运营公司（sī）还需要在（zài）进一步（bù）激活市（shì）场化经营机制（zhì），提升企业内在活力（lì）、市场（chǎng）竞争力、战略引领力方面继（jì）续不（bú）断地探索与（yǔ）创新（xīn）。

（一）强化战略引领（lǐng）

提（tí）高战略站位，深刻认识国（guó）有企业在经济社会发展中的引领、带动、托底和基础作用，勇于担当起（qǐ）做强做（zuò）优做大国有企（qǐ）业的战（zhàn）略使命。紧紧（jǐn）围绕经（jīng）济社会发展规划及国有资本改革与结（jié）构调整目（mù）标，依托国有资本运营公司（sī）特有的功（gōng）能定位，在国有企（qǐ）业整合重组方面谋划大思路，在（zài）国有（yǒu）企业产业专业化、证券（quàn）化方面谋划大举措，在国（guó）有资本布局引领战（zhàn）略（luè）性新兴产业发（fā）展（zhǎn）方面谋（móu）划大（dà）项目（mù）。

（二）优化投资结构

兼顾战（zhàn）略性和（hé）财务性（xìng）投资，统（tǒng）筹做好中（zhōng）长期（qī）项目（mù）和短期项（xiàng）目投资（zī）比（bǐ）例动态平（píng）衡，逐步提（tí）高（gāo）战略性投资（zī）、大项（xiàng）目投资的比重，构建在区域（yù）、全国范围（wéi）内（nèi）的（de）影响力与战略核心竞争力。进一步推进战（zhàn）略（luè）性（xìng）新兴产业和未来产业投资布局，鼓（gǔ）励适（shì）当增加孵化（huà）阶段等前中期创投项目的（de）投资力（lì）度，构建未（wèi）来产业制高点。注重（chóng）资（zī）本运作过（guò）程中项目有（yǒu）序（xù）进退，实现资本（běn）在流动中良性（xìng）循环、保值增值。

（三）加强行（háng）研驱动

进一步加大战略研究、行业研究，提（tí）高对产业未来（lái）发展趋势的（de）预判。以产（chǎn）业某一细（xì）分领域、关键技术或（huò）重（chóng）要（yào）环节为突破口，做深、做细研究，提升（shēng）专（zhuān）业（yè）化能力。做（zuò）熟（shú）、做透行业，对拟投或（huò）所投行（háng）业和产（chǎn）业链进行剖析（xī），论证投资（zī）方向、工具运用、业务模式等，深耕行业，打造行业话（huà）语权与竞争壁垒。

（四）深化机制市（shì）场化改革

进一步提高人才引进、薪酬管理的市场化水（shuǐ）平，从绩效、跟投、持股等方面建立（lì）激励约束机（jī）制（zhì），构建以岗位价值为基础（chǔ）、以绩效（xiào）贡献为依（yī）据（jù）的企业内（nèi）部（bù）薪酬管理制度，深入推进项（xiàng）目跟投（tóu）和（hé）超额利润分享改革试点，建立较具市（shì）场吸引（yǐn）力竞（jìng）争力的人才体制机制。

（五）推进数字（zì）化（huà）赋能（néng）

继续推进管（guǎn）控数字化转（zhuǎn）型，实现投资项目投前、投中、投后（hòu）全生命周期的数字化动态（tài）管控，运用数字化手段（duàn）进行全面风控管理和预（yù）警预（yù）示（shì）。加（jiā）强对宏（hóng）观政策、行（háng）业数据（jù）、投资标的经（jīng）营（yíng）情况等（děng）数（shù）据信（xìn）息的收集分析，提升投资项目数字化（huà）管（guǎn）控的（de）精准性。关注数字化产业和（hé）产业（yè）数字化，加（jiā）大对数字化经济的投（tóu）资力度（dù）。

（六）完善（shàn）风险偏好（hǎo）评估体系

做好项目风险防控，处理好投资（zī）与（yǔ）风险的关系（xì），明确风控（kòng）模式、风（fēng）险容忍度。不同类型的项目，应有不同的与之相适应（yīng）的风（fēng）险容忍（rěn）度，通过建立（lì）风险偏好（hǎo）指标体系进（jìn）行评估。进一步完（wán）善容错免责机制，让团队敢于试、大胆干。

（七）建立健全合规管理

高度（dù）重（chóng）视合规管理建设，打造业务部门、合规部门（mén）、监督部门三道合规管理防线（xiàn），突出公司治理、投（tóu）资决策、资本（běn）运（yùn）作、市场交易、融（róng）资担保、合同管理等重点领域合（hé）规管理，有效防范和控制公（gōng）司投资经营风险